如何激发财务岗位流动和队伍活力

[如何激发自己和企业的狼性]狼性来源于抗争，更多的是生死的较量。想想现在的商战不也是生与死的抗争，较量。要想在这个抗争中生存下来，就必须要有狼性的精神，如何培养企业的狼性，我想必须从以下几方面培养。...+阅读

如何激发财务岗位流动和队伍活力

一是建立集中与分散适度的财务管理体制。加强对科级以上财会人员的管理，建立提拔预审、培训和定期交流制度。在完善财务人员基层联系制度的基础上，加强和充实三级财务编制和人员，完善采油矿一级的财务管理机构，解决财务与生产脱节、会计信息支持力不强等问题。

二是深化会计人员岗位化管理。根据工作实际，针对工作特点，开展会计人员岗位分析和描述，科学定编定岗定员，完善岗位职责、任职条件、竞争聘任、评价考核、薪酬待遇等配套政策与措施，建立起体现不同特色的岗位分类与等级体系，逐步完善会计人才的成长发展通道，实现分类分层、岗位化管理。结合深化改革、继续压扁管理层、精简管理机构，加快建设精干高效的各层级会计岗位序列。

三是建立完善会计人员考核评价体系。坚持以能力和业绩为导向，探索建立素质能力模型、评价标准、测评办法，建立完善科学、客观、公正的评价考核制度，逐步形成体现会计队伍特色的人才评价考核体系。在重点考核工作实绩的基础上，合理考核管理者的品格和工作行为。研究建立胜利油田中层会计人员《素质能力模型》和《品绩考核体系》，重点突出核心能力和经营管理业绩等KPI指标，把人才评价与德才考察、行为评价、绩效评价结合起来，既注重考核“显绩”，又注重考核“潜绩”，探索建立实绩考核档案，逐步形成具有油田特色的会计人才评价体系。

四是加大竞争选才用才力度。全面引入竞争机制，逐步破除机制性障碍，打破身份界限，推进竞争上岗，通过竞争发现人才、使用人才和造就人才，逐步建立公平竞争选人、公开择优用人，能上能下、能进能出，优胜劣汰的动态用人机制，用当其时，用当其才，使想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有位子。在坚持组织配置的基础上，通过竞聘上岗、公开招聘等途径，形成组织配置与市场配置有机结合的选拔机制。对于专业性比较强的岗位，逐步采取系统内竞聘的方式产生。落实任职承诺制、任期制、辞职制，制定刚性标准，保持选人用人活力。确定竞争淘汰率，探索建立“平者让、庸者下”的淘汰机制，促进“能上能下”正常化，实现人岗合理匹配。

五是探索人才差异化管理。从需层次理论出发，结合油田会计队伍实际，把人员差异化管理作为一项战略和重点课题来研究落实。根据油田会计工作的特点，针对人员所处的不同层次、不同成长阶段、不同年龄段、不同地域环境，研究分析其思想、心理、行为、需等各方面的差异，因地制宜采取措施，促进人员队伍的稳定和作用的发挥，减少“被迫”流动和流失。探索对核心人才、辅助人才、通用人才、特殊人才不同的引进、培养、使用、激励措施。研究分析用人差异对人员成长和发挥作用的影响，探索优秀会计人员培养和使用措施，解决后备人才匮乏问题。

六是进一步加大人才交流力度。坚持满足急需与超前储备相结合，进一步完善人才引进政策，拓展引才渠道，增强对会计人才的吸引力，重点引进高层次会计专业人才。对全日制大学本科及以上学历毕业生的引进，根据集团公司下达的指标，制定详细的引进计划，科学统筹落实；加大学习交流力度，借鉴兄弟油田财务管理、人员培训的先进经验，提升人员综合素质。

如何克服企业人员流动人心不稳的困难

人才流动是企业发展的动力和活力。只有正常、合理的人才流动，才不至于使一个企业处于封闭固守的状态，企业才会充满生机勃勃的气息。

美国学者卡兹（Katz）在其组织寿命学说理论中，从保持组织活力角度论证了人才流动的必要性。他是通过对科研组织的寿命研究，发现组织寿命的长短与内部信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。

如上图所示：在一起工作的科研人员，在1.5~5年这个期间里，信息沟通水平最高，获得成果也最多。而在不到1.5年的时间里，成员信息沟通水平不高，获得成果也不多。这是因为相处不长，组织成员之间还不熟悉；而相处超过5年，由于大家过于了解和熟悉，在思维上已经形成定势，会导致反应迟钝和认识趋同化，这时组织会呈现出老化和丧失活力。卡兹的组织寿命学说从保持组织活力角度论证了人才流动的必要性和时间间隔。

无论在哪个行业、无论做什么，不管是人还是物，流动性是很重要的。古代典籍《吕氏春秋》中流传至今的千古名句——“流水不腐，户枢不蠹”，如果将企业比作一潭池，而员工比作这池中的水，那么如果池浅留不住水，池迟早会干涸，但是如果池中有水，却是水一潭，想必时间久了，池也会发臭的。

合理的人才流动更利于发掘新人才，只有这样才能找到更适合公司的人选；另一方面，人才流动让公司保持年轻活力，新员工的加入让公司有了新鲜感，不再一如往前的沉闷，更可能因为优秀人才的加入引进新技术新思路，解决一些公司老大难的问题。保留好的淘汰差的，再引进优秀的，不断地聚集优秀的人才，公司才能快速向前发展。

如何实行优胜劣汰？传统的方法是将表现不好的员工从公司开除，使用这种方法，有其弊端：一是开除的标准不好掌握；二是容易与员工激发矛盾，给人事工作带来许多麻烦。

实行数据积分管理，可以做到公司不开除员工照样可加速人才流动，具体操作方法如下：

公司规定员工的综合表现（技术、业绩、考勤、思想道德……）都利用积分进行记录，积分越高，说明该员工变现越好，反之，凡是表现欠佳的员工，不仅积分上不去，而且会有不断的扣分。公司规定凡积分成为零分和负分的员工，是对公司发展没有贡献的员工，也是公司即将淘汰的对象。通过这一方式，不想努力的员工，自觉的离开了公司；当然，也有积分接近零分的员工出现转变，积分上升后，也可成为公司的骨干。实践证明，这一方法公平、科学、合理，是公司在员工管理中值得推广的好方法。