岗位规范的具体内容是什么

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岗位规范的具体内容是什么

对于岗位规范的主要内容来说，具体要求如下：一是岗位劳动规则，二是定员定额标准，三是岗位培训规范，四是岗位员工规范。岗位劳动规则主要包括时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。对于定员定额标准来说，主要包括了编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准，人员与产量或时间与产量等方面的内容。对于岗位培训规范来说对于岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定。岗位员工规范来说，这主要是对于某类岗位员工的任职资格以及知识水平，与此同时，对于工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力的方面素质要求所为统一的规定和标准来进行制定。为了面对岗位规范来说主要有三个基本形式，管理岗位的知识能力规范的内容主要包括职责要求、知识要求、能力要求、经历要求。

管理岗位的培训规范来说，主要包括指导性培训计划、参考性培训大纲以及推荐教材。生产岗位技术业务能力规范，这个技术业务能力规划主要有应知、应会、工作实例等三个方面的内容，主要是考察本岗位人员所应该具备的专业知识以及所应具备的技术能力。根据应知和应会的要求，可以列出本岗位的典型工作项目，再判定员工的实际工作经验，掌握相应的知识与技能。

岗位职责是什么

岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。

岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。

职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。

确定职责

1、根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量；

2、根据岗位工种确定岗位职务范围；

3、根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率；

4、明确岗位环境和确定岗位任职资格；

5、确定各个岗位之间的相互关系；

6、根据岗位的性质明确实现岗位的目标的责任。

作用意义

1、可以最大限度地实现劳动用工的科学配置；

2、有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象；

3、提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才；

4、是组织考核的依据；

5、提高工作效率和工作质量；

6、规范操作行为；

7、减少违章行为和违章事故的发生。

职位说明书一般包括哪些内容

职位说明书的一般组成部分：

一、职位名称。例如，拿人力资源部门的经理来说，以下简称HRM。职位名称应该写为经理。

二、部门名称。HRM的部门名称应该写为人力资源部。

三、任职人。要写上任职人的名字。并要有任职人签字的地方，以示有效性。

四、直接主管。HRM的直接主管应该写为分管副总经理。要提供直接主管签字的地方，以示有效性。

五、任职时间。任职时间也就是生效时间，一般也就是与劳动合同的时间一致。

六、任职条件。包括学历要求，工作经验要求，特殊技能等等。如HRM的特殊技能是指掌握现代人力资源管理运作模式，熟悉国内人力资源管理政策法规及人才市场动态等等。

七、下属人数。指的是部门内所管辖的人数。

八、沟通关系。一般分为外部与内部两个层面。如HRM的内部沟通有分管副总经理，部门经理与员工。外部沟通有上级主管部门，所在城市人事劳动部门，各主要媒体或招聘网站，各主要培训机构，应聘人员或同行，相关行业协会。

九、职位设置的目的。如HRM的职位目的为：根据公司战略发展需求，设计运用人力资源管理模式和相关激励政策，激发员工潜力，开发人才，实现人力资源开发在行业内具有市场领先者的目标。

十、行政权限。指的是在公司所拥有的财务权限和行政审批权限等。

十一、工作内容和职责。这是职位说明书重之又重的地方，所耗费的笔墨也最多。包括了职责范围与负责程度，衡量标准等。如HRM的职责包括这几方面：组织体系与制度；培训；人事考核与绩效评估；招聘；薪酬激励政策；职位管理，部门管理与建设等等。

十二、能力要求与个性倾向与特征等。属于个性化的东西，应该算是职位的修正要求吧。

十三、职业生涯发展规划。包括职位关系与理论支持。职位关系又分为直接晋升的职位，相关转换的职位，升迁至此的职位。理论支持是指学习和培训所达到的相关要求。

岗位设计的内容及影响因素

岗位设计原则因事设岗原则从“理清该做的e69da5e887aae799bee5baa6e79fa5e9819331333361323635事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，方便设置合理、科学的工作流程，提高工作效率，提升组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。

客户导向原则应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位编制考虑因素主要工作平常这个岗位做哪些基本工作？为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作？在各个具体工作之间如何分配时间。需要利用什么资源和工具为了达到岗位目标应该利用那些资源？工具、系统、资料、人际关系及其他。能力要求做本岗位工作的应具备何种条件？知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。现有人员的胜任能力如何？业绩考核该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？汇报关系该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量这个岗位需要处理多大的工作量？岗位设计的方法组织分析法这是一个广泛的岗位设计方法。

首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型，然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。适合市场竞争强烈、工作状况类似、且岗位职责可复制的企业本项目采用的是：组织分析法定编的方法劳动效率定编法根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。

因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法，该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响： - 管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等； - 工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度； - 环境因素：技术，地点，组织结构等等。

事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。业务流程分析法根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。

例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈获得以下信息：工作责任和发展下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升（部门内和跨部门提升）、轮岗、离职（自愿和非自愿），统计各部门一定期限之后的员工数目。本项目采用的是按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法管理层、专家访谈法