如何表明一个组织实施了知识管理

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知识管理导入的三种模式知识管理不是从天而降的新物种，在实际的工作过程中，我们早已不知不觉的进行知识管理的行为，可以称之为潜意识的知识管理，比如本案例中提及的“新员工导师制、合理化建议”，又或者我们平时运用的文件共享服务，在个人电脑进行文件的分类管理等，这些都是知识管理的初级实践。我们为什么要进行这些知识管理的实践，表层原因很简单——因为这样做了之后，未来遇到同样的问题就很容易解决掉，因为找文件来更方便，可以花更少的时间去完成工作。

就是在这样大多数人都多多少少接触到知识管理实践的情况下，只有组织中的少数人会意识到，知识管理应该作为一个独立的项目、系统或者战略推进，从而成为“知识管理战略”的提出者、推动者。观察本案例中地产企业的情况，知识管理的萌芽和实践不少，工作中遇到的知识困境也时有发生，但真正意识到“知识管理”应该提上议事日程的人却是公司的老总。

因为对基层和中层来说，他们很少意识到日常工作中进行知识管理表层原因的背后，就是企业高层们最为关心的8个字：“提升效率、降低成本”。在kmpro知识管理的实践过程中，经过总结发现，知识管理在现阶段的导入方式一般可以分为3种：高层导入式：这种模式与本案例情况基本相同，一般模式是——企业管理高层意识到企业的问题所在，希望应用知识管理来解决困境；或听说了“知识管理”理论，感觉是一个创新的思路，于是希望试一试；不管哪种诱因，这种导入模式的特点是高层提出、高层主导、高层决策。

其优点在于“知识管理”一跃成为“一把手”工程，推行的阻力会变小很多；其缺点在于，领导主观意识较强，某些时候会影响到项目的科学决策与推进。需求导入式：有问题存在，就有需求，有需求就要解决。本案例中，工程经理遇到了大麻烦，在一块石头上跌倒了2次，如果此时他意识到可以采用“知识管理”避免同样尴尬的发生，从而提出寻求知识管理解决之道。

那么这就是一个完美的需求导入模式。该导入模式的优点在于，直面问题、解决问题，缺点在于可能会因为迫切解决问题的想法，简化或缩小了知识管理的题中应有之义。系统导入式：在实际的知识管理案例中，很多是以IT系统为切入点，企业围绕IT系统进行知识的整理、分享、创新，通过IT系统的规则、现有功能，逐步诱导参与者发现其优点和好处，并参与到知识管理的进程中来。

可以在员工理解或不理解的情况下，都有效快速的推进知识管理工作，减少知识的流失，构建起企业的知识库。优点在于，可以快速的通过构建一个容器，让散落的知识有法可依，有处可去，有地可取。缺点在于，过于注重系统，忽略了知识管理规则和制度的建立。从导入的角度而言，仅仅单一采用以上任何一种常见的导入模式，都会有所偏颇，从一个知识管理从业者的角度而言，我更建议采用“三合一”的模式，高层的重视与战略+基层、中层的需求+IT系统的辅助，这三者结合起来，才会具备： 1. 高屋建瓴的战略意识，足够马力的项目推动力。

2. 解决实际问题，吸引员工主动应用的利益诱导。 3. 采用信息系统，快捷方便、不增加更多工作量的积累、共享知识。知识管理导入消除顾虑对于那些想要或正在犹豫实施知识管理的推动者而言，他们想要弄清楚的往往不是“要和不要”的问题，更多的是“做不做的成、怎么做”的问题。以笔者看来，本案例中李总所关心的问题，也就是陈经理应该在可行性方案中提及的问题，至少应该为老板回答如下问题： 1. 我司常见知识管理困境暨项目必要性在这里要总结一下组织中，各部门和岗位常常遇到的知识管理问题，由问题引发出需求量大、而且较为迫切、十分有必要的结论。

2. 知识管理在我司的基础与现状企业已经具备的知识管理基础，如员工的自发知识管理行为，以前的文档管理系统等情况分析，提出其有效不足的地方。 3. 知识管理在同行业推进状况竞争对手或同行业使用的情况，成功率等分析，跟进竞争对手有时候是很多企业的重要策略之一。 4. 知识管理的实施目标提出实施知识管理的目标，一般可以分期设定目标，如“第一阶段目标，构建知识管理系统，积累企业知识；第二阶段目标，建立知识标准和制度，在重点部门长效运行，第三阶段全公司推广”等。

5. 知识管理的实施范围（由点及面）划定每个阶段的知识整理范围，包括从业务角度的范围和从部门以及人员的范围，每个范围的重点是什么。 6. 知识整理的标准与模板确定知识整理的规则、标准，根据企业的业务需求形成标准化模板，或最佳实践模板，如本案例中“项目经验”，从整理标准和模板角度确定后，可以归纳入库。 7. 知识管理实施进度表确定知识管理的实施阶段和时间进度表，总体的时长，每个阶段所耗费的时间。

8. 知识管理实施的组织架构需要哪些人参与，需要哪些角色，是否要新成立小组或部门等，知识管理的实施的核心仍然是人，确定好项目的领导者、执行者、协助者，提出组织架构图。 9. 知识管理系统的选型提出知识管理系统的功能要求是什么，应该可以解决企业现在遇到的那些问题...