什么是企业管理理念

[什么是新发展理念]新发展理念就是创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，创新发展注重的是解决发展动力问题；协调发展注重的是解决发展不平衡问题；绿色发展注重的是解决人与自然和谐问题；开放发...+阅读

什么是企业管理理念

“理念”，顾名思义，即理性的观念或想法。管理理念即理性的管理观念或想法。企业的理念中有五大内容是不可或缺的： 1.高水平的道德标准在处理内、外部关系过程中始终保持高水平的道德标准，这是实现最大成功的关键；道德标准高尚的企业与水平较低的竞争者相比主要有三大优势：道德标准高的企业更能激发员工的干劲道德标准高的企业更容易吸引到高水平的人才，从而拥有了基本的竞争优势和获利保障道德标准高的企业可以与客户、竞争对手和公众建立起更好的关系，从而更有利于企业追求利润 2.在事实基础上决策决策要以事实为依据，客观思考---即以事实为根基的全面决策；以事实为根基的工作方法一旦得以充分发展并贯穿组织的上上下下，就会成为强有力的管理武器。

其意义将体现在以下方面：决策质量更高。灵活性更高。士气更高。 3.环境作用力业务经营应不断按照企业所处环境的各种作用因素进行调整； 4.按业绩评判个人评判员工应以业绩出发，而不应以性格特征、教育程度、个人特点和技能高下考核员工；成功的企业在评判一个人时看他的行为和成就，而不看他们的个人素质与技能。业绩评估是公司理念中影响巨大的要素，它有据可依，也没有素质与技能评估那么主观，因此，它与以事实为根基的工作方式密不可分。 5.对竞争的紧迫感经营中应保持竞争的紧迫感。 1）有竞争紧迫感的企业领导人会抓住机会，利用机会，会更愿意建立优势而不会在不足的地方投入、支撑。 2）有竞争紧迫感的企业领导人会寻找问题、直面问题。

3）有竞争紧迫感的企业领导人不会在困难的人员安排问题上退却。 4）有竞争紧迫感的企业领导人会致力于在保持赢利的前提下扩大市场份额，他所采取的所有行动都是从长远着眼，为的是建立更为强大的竞争地位，但他们的行动却是从现在开始的。...

经营管理者与公司所有者之间在经营理念和价值取向上产生很大分

这就是中国式企业的老板文化，任何一个企业的文化首先决定于老板的文化，企业的价值观决定于老板的价值观。作为企业管理者，只能占在老板的角度来思考问题，否则必定离开。当然，你如果能够从企业发展的长远角度来说服他，那是理想的结果。中国的老板各有各的成功的理由，他可能是靠官商勾结，可缉龚光夹叱蝗癸伟含连能是靠模仿复制，可能是撞了狗屎运，也可能是他的眼光比较毒辣在合适的时机里做了合适的事情，他一般不大可能改变自己的哲学，因为这是他成功的理由。老板说，只要盈利就行，这是标准的中国式老板的答案，因为他追求的是短期的利益，而企业文化和价值观的灌输与短期利益往往是有冲突的，譬如追求品质、服务、诚信、付出，还有善待自己的员工，这些是长期的利好。

如果能够说服他，那么恭喜你，你找到了一个稀有动物。

如何经营管理团队共同价值取向和个人价值取向的冲突

中外合资企业文化差异：冲突与融合2006-02-20 18:21:23 作者：安鸿章，吴江本文已经影响了50人合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道。但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的文化差异，努力搞好不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。不同文化背景特别是中西文化背景带来的差异，在合资企业管理中有多方面的表现。概括来说，这些差异主要有：

（一）价值观方面。价值体系的核心构造不同，表现为人格取向中的文化冲突。以中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的。这是一种以农民社会为主体的农业文化，又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化；以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的，是平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。因此，东方文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则侧重个体、重科学、重思辨。这两类不同性质的文化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。东方人格体现的是长期农业文化积淀而成的人际角色认知、行为模式。个性需求以及自我价值取向。它的基本特征是：较强依附性和内向型；以自然之和谐为真；以人际和谐为善，以天人之和谐为美；注重行为的节俭、封闭、悠闲；突出以家庭成员为中心。西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模式等性质的综合体。它的基本特征是：具有强烈的自主性和个人主义体验；具有明显的外向开放色彩；体现了社会互动中的平等和民主模式。

（二）管理模式方面。市场体制不同，表现为经济模式中的文化差异。英美式市场经济、德国社会市场经济和日本市场经济，是资本主义市场经济模式的三种代表形式。这些不同的市场经济模式隐含着不同的文化背景和价值观念。基于价格取向的不同，美国和英国的市场经济被称为个人资本主义，日本和德国的市场经济被称为社团资本主义。两者的基本区别是，前者强调个人价值，强调企业的最大利润，强调消费者经济学；后者强调社团价值，强调企业的感情投资，强调生产者经济学。作为市场经济基础的跨国公司最充分地体现着文化与经济的关系。跨国公司通常拥有雄厚的经济实力，全球经营战略更为其提供了发展机会。但由于战略目标与实施行为的矛盾，常常使跨国公司全球战略陷入困境。多元的、遍布确定的国际文化环境和文化摩擦，是导致跨国公司市场机会的损失和低效率的根本原因，从而难以实现预期收益。跨国面临的文化困扰，或由于管理者忽视文化摩擦，而使得跨国公司全球战略遇到障碍。某一决策在理论上无可挑剔，在实施中却遇到重重阻碍；同一决策，在甲贯彻实施效果颇佳，在乙地却未必得心应手。或者是因为文化造成的摩擦难以通过产品多样化、组织结构复杂化等经营策略来克服，文化造成的偏差只能通过调整文化来纠正。

（三）组织结构方面。从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。企业组织设计中的文化因素影响，主要体现在两个方面：一是明确个人在组织中的地位和作用，保持一定的权力距离。二是建立适当的管理控制系统，正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的组织中，个人在组织中的地位和作用并不那么重要，集体主义倾向占主导地位。在这种文化氛围下，组织的评估体系和方法是由管理人员负责组织，建立起的是以团体为单位的培训和奖励机制，每个成员都将自己看作是协作体内的组成分子，与其他成员保持密切的合作关系。相反，在权力距离较小的组织中，个人主义的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定对个人组织的贡献。在组织设计时，一些外商企业常常为精心设计的目标落空而迷惑。殊不知，外商企业的经营绩效不仅取决于自身战略计划和组织的性质，而且与所在国的经济发展水平以及文化亦有密切的联系，不同民族的工作动机和价值观直接影响着海外投资绩效。欧洲人注重权力和地位，美国人欣赏创新精神和成就，日本人则崇尚团队精神和协调。有关研究还表明：在一个国家经济发展的不同阶段，人们的价值取向会发生变化。在经济困难时期，个人更乐于接受权力主义或家长式的渠道；而在经济繁荣时期，人们则倾向于要求公平与民主。集体主义文化使得企业能够采取联合式的国际竞争策略；而个人主义导向的公司往往在强调个别公司利润最大化的基础上参与竞争，很少和其他公司联合，甚至政府通过制定反托拉斯法来限制企业之间的合作。例如，日本企业强调合作精神，企业从原料提供到产品销售都是稳定的协作，这实际上是一种非价格贸易壁垒，它能有效地阻止外国竞争者的进入。美国企业则没有这种相互依赖的联系，个人主义文化决定了他们通过革新和创造来提高产品质量并...

怎样理解以人为本的管理理念

一个公司是否有竞争力，则看公司是否有一套适合市场规则，系统化的企业治理架构，注重员工自身价值以及员工未来发展的人本管理理念，必须进行系统化的改造工程，其中以人为主体的组织再造工程在每个公司都显得尤为迫切。因此，把以人为本的的管理摆到议事日程上，是公司在管理理念上又一新的飞跃。人本管理即以人为导向的管理思维，尊重和欣赏自己的员工，是实施人本管理的基础条件。人本管理实际上就是严格管理和感情投资。观点：

一、制度化管理是人本管理的前提要素公司制度是保证大部分人群为了达成一个共同的目标随着团队的不断状大变化和外界竞争环境的不断变化而不断创新、完善。从有人类以来，不管是原始社会还是现代社会，只要有人类居住的地放，不管是独居或群体生活都一直沿有着规则（如：独处一偶，不喜欢别人侵占自己的领土。群居有着共同的食物分配、作息、分工等规则）。如没有制度化、规则化的约束则相应失去人性。大部分人不敢触犯法律，是因为都怕被惩罚。因此，制度化严格管理是人本管理的前提条件。

二、尊重人性在组织中对人的评价必须通过相关层次的沟通，以共同的价值观和论理评价只能达成大部分的共识。

三、共同价值观是组织理论的基础：双赢价值观双赢价值观实际上是在共同价值取向中，取得公司与个人长期发展的契合点。据此引伸到公司专业服务为您做得更好经营理念，不仅对公司，对个人从长远利益和效应上，都是企业和个人间的双赢。因此，引导员工从专业上发展，给员工个人发展空间是企业育人、留人的必要手段。

四、对事物看法的不同，对人的评价也不同事物的存在是客观的，但人们对事物的认知存在着差异，每个人不同的个人成长历程及周围环境，决定认识客观事物的差异，不同的人会有不同的认知。

五、理解人才能管活人要确实承认认知的差异，忽略认识的差异是造成沟通以及管理失效的最根本原因。理解人就是善于调动、发挥个人的才能，激发其最大的发展潜能为公司所用。当然，以人为本的管理理念一直都是各国学术界、各公司管理层研究的的主题。因为，企业管理之说归根结底是管人，不管是对财务管理、销售管理、生产管理、资材管理、品质管理等及所有的工作都是人在计划、推动、监督、改善，都需具有不同差异性的个人进行管理，所以管理就是管人之说并不为过。美国行政学家西蒙曾说：从广义上讲，一切行政都是人事行政，因为行政所研讨的，就是人的关系和行为。而如何用好人、管好人，充分发挥人力资源优势，形成具有团队竞争力的企业核心，则是公司人力资源管理体系的不断建设。也就是从原有的引、用、育、留用人机制逐步演变为：育、留、用、引的用人机制。而摒弃通常所谓的狭义人事行政，即指工作人员的选用、升迁、转调、降免、培训、薪资、安全卫生及福利等事项。所以，人力资源管理体系中的人员管理是主管的职责；主管对部属除应给予工作上的指派、教导外，更应运用公司既有的人事制度及资源去领导、激励部属，沟通、协调、整合公司内外之各方面的意见，以达成公司的目标。结合我们公司，应倡导尊重和欣赏自己的员工，给每位员工提供个人发展的空间。