如何管理新员工老员工很头疼怎么办

[如何管理新入职的员工]以下可供参考如何做好新员工入职管理新员工的入职管理是员工管理的起点，也是员工管理的重要环节。做好新员工的初期管理，有助于新员工更快地融入到新的企业及所在团队，也有助...+阅读

如何管理新员工老员工很头疼怎么办

公司带新人最烦的是什么？我的看法如下3点：

1、教了记不住，很多新人都是刚毕业，或者是跨行业工作。这基本就相当于零工作经验，很多专业的词新人根本记不住。比如，有位老员工吐槽，自己带了位小姑娘，记忆力是相当的差。今天说了明天就忘，明天说了后天继续忘。于是他让小姑娘拿个小本子记着，结果还是记不住。老员工索性不说了，自己干比教她轻松太多。还有的人吐槽，新员工学得太慢，自己半个月学会的东西，新员工来了半年还追着问，老员工们带新人真的很烦很恼火。

2、记住了留不住，好不容易来个聪明一点的，能干一点，结果呢，却不一定能留得住。一位老员工说，自己本来也不愿意带徒弟，但是看那小子很聪明，所以就教了几下。结果不到一下午，新员工就学会了，所以老员工那是掏心掏肺的教啊！教了半个月后，老员工突然得知新员工辞职了。

3、留住了闲不住，这一种就属于“好学型”，学什么东西都快，但是什么东西都好奇，都想研究一下。有位老员工说，自己带过一个新员工，把工厂里的药水带回宿舍研究了。结果被工厂抓到，直接通报开除，自己也因此背了个大过。这种半懂不懂的情况下，特别容易捅篓子。...

新官上任如何管理老员工

本网用户＂浮？流云＂刚刚走马上任某公司的技术部经理。这位女经理最近遇到了烦心事，不知道如何管理部门内的老员工？原因有两个：一是她本人不懂技术，而部门内的老员工多是技术出身，所以不服管；二是前任技术部经理经常到部门来，说一些不好的话使得员工的情绪不稳定。本网其他用户纷纷为她献计献策，总结起来主要有三个方面：树立自信心，明确团队目标；补充技术知识，提升自己；采用柔性管理，帮助下属，就会赢得信赖和支持。树立自信心，明确团队目标网友＂湖海＂建议，作为新上任的女经理，不懂技术而要管理技术员工，首先必须调节心态，树立必胜的信心，坚强的信念是胜利的良好开端。作为一个技术团队的带领人，在坚定信念之后，要考虑团队的前进方向、团队的目标业绩、团队成员的职业发展之路等等问题。

而目标业绩是团队发展的关键，所以，定出合理、明确的目标，才能谈及如何管理好团队成员。补充技术知识，提升自己网友＂chengsunny＂认为，该经理应该尽快学习本部门的业务知识，成为内行，在工作中与下属合作，在不断进步中得到他们的尊重。网友＂湖海＂建议，该经理应该在不断地求知中充实自己，跟上团队和公司前进的步伐。采用柔性管理，赢得信赖和支持网友＂涉江＂建议，经理人可以学习柔性管理的艺术，比如放下自己管理者的架子，在平时的时候多向下属请教问题，这样不仅自己的业务知识能够很快提升，同时也能够获得礼贤下士的好名声，最大限度获得下属的情感支持。此外，从一个协调者的角度帮助下属更好完成工作，也一定会既提高工作绩效，又获得下属的信赖和支持。

网友＂chengsunny＂建议，作为技术部门的经理，应该关注下属的困难，特别是生活中遇到的困难，并力所能及提供帮助，使他们接受和认同你。网友＂天先＂也是一位新上任的技术部经理，他的经验是分析发现每位员工的个性、特长及缺点，工作上放开，尽可能发挥他们长处；感情上，设身处地的多为他们考虑。这样很快就能营造一个团结、友爱，积极进去的团队。本文内容源自本网＂管理沙龙＂讨论区，请点击这里，查阅本话题的更多内容，并参加讨论。

新进员工怎样对元老级员工开展管理工作

在面对各种元老级的下属，你怎么去开展你的工作？这个问题确实比较棘手，因为说老实话，没有功劳也有苦劳，跟老板从最开始混起来的小弟们，虽然位不高，但却能递的上话.有些时候大事上坏不了你，小毛小病的，也是让你烦不胜烦.但是你还不能强压，因为服众也是上层考验你的一种办法.面对这样的局面，我提两点~ 1.在刚去的时候，态度要适当的谦恭一些，因为资历也是一种资本，我们没必要新官上任就非要三把火.在工作的头一个月，不用关于约束，而是通过各种不同的小事，观察每个下属的性格办事能力等等.这是初期的了解~ 2.就是在关键事情上要拿出魄力，让人们无从反对你，甚至顶住压力坚持自己，但前提是你必须要成功，成功了你会换来下属的尊敬，失败了，那就是功败垂成了.在下属出现错误时，对内批评，对外护着他.恩威并施才能得到信任跟敬重. 2.对于一说些不服从你的员工.你如何处理？这一条参见上条，主要还是人心，古语云，攻城为下攻心为上，没有铁石心肠的人，投之以桃，必会抱之以李.但是对于那种嫉妒心强，专门坏事拆你台的人，就要杀鸡敬猴了，这也是立威的途径，杀几个害群之马是必要的. 最后希望你能成功的走出一条自己的路，加油~ 事在人为~ 下面的文章你参考以下，也许有用知彼知己的留人策略——合易咨询美国《财富》杂志不久前报道了许多企业正面临的窘境：他们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上手，光是替换成本，就高达离职员工薪水的1.5倍。

如果离开的是管理人员，人员的重置成本将更高；而万一离开的是公司高管或关键技术层的核心人才，公司甚至会面临灭顶之灾。每当员工流失率居高不下时，人力资源部总在抱怨公司不能够提供具有竞争力的薪酬，不能够提供个性化、多样化的福利政策。实际上，很多高速成长型的民营企业，不惜用高出公司元老级员工数倍的薪酬水平、配备齐全的免费公寓、高额的车补等优厚的待遇来招徕人才，但他们仍然面临着“用不好，留不住”人才的困惑。显然，员工离职并非仅仅为了更高的薪水。老子在《道德经》里循循善诱后人道：“知人者智，自知者明。”企业要想留住关键人物，核心人才，稳定众人心，就不仅要做到“知人”，了解人才流失的时机、诱因和内幕；同时，要做到“自知”，针对企业中存在的各类问题，采取相应措施预以解决。

一、知人：离职时机及原因探析经权威机构调查发现后，发现一般员工有四个离职的高峰期：试用期前后的新人危机：用人宛如养花。一位新人被聘进公司后，就如同一盆开得正艳的鲜花被爱花者买进了家门。此时爱花者对花是呵护有加，期望甚高，天天浇水，周周施肥，一旦做过了头，就未免会犯“拔苗助长”的错误。另一种极端情况是企业将新人引入后，就直接安置在其岗位，三言两语介绍一下工作的大致情况后，就“放手”让新人独立地去开展工作，而忽视了新人对于公司显文化与潜规则的无知。这种任由其自生自灭的方式，会使新人产生孤军作战的感觉，难以融合到公司中去。其实新人最为看重的，是要观察这里有无适合他生存、发展、成长的环境，并以此决定去与留。

新人通过观察公司领导人的人格魅力、经营魄力；公司核心团队的价值取向、做事风格；公司基础管理的规范程度；公司业务发展的前景大小……以此来推断自己现在和将来会在公司内担当的角色，可能达到的职业生涯的高度。如果新人发现在公司里即学不到自己感兴趣的知识、技能，也没有机会展示自己的特长与能力，同时又没有可观的薪酬来吸引他们，那么趁早离开，就成了新人的首选。在职一年左右的生存危机：对于高速成长型的劳动或资本密集型企业，由于现有人员不能满足企业的高速成长的需要，于是就不得不花重金来招聘空降兵，并给予车子、房子和优美的办公环境等，以显示企业对人才的重视与尊敬。但由于这类企业的人力资源管理一般比较薄弱，企业在给予外来人才配备优良的硬件的同时，忽视了企业规范的管理平台和软环境的建设，致使这些空降兵纵有一身本领，却无法施展，因为根本就无法融入企业，无法顺利开展工作，最后不得不在一次次尝试、却一次次失利的情况下，无奈地离开这个企业。

如山东某大型汽车配件制造企业，颇有魄力的老板曾一次性花高薪从全国范畴内引进中层以上管理人员10余人，而且亲向企业元老、下属员工下达命令：“谁敢不配合新进管理人员工作，立即开除！”但是最终的结果，却是企业“元老

如何管理老员工

老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。我们常常说管理是门科学，但也是门艺术。科学意味着问题有标准答案，艺术则是见仁见智的东西。同样，管理老员工可能会有些共性，但不能一概而论。对于不同发展阶段的公司，譬如高速发展期、稳定期，会选用不同的策略；对于不同企业文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主动裁员的公司，会采取不同的方法。我们不妨借鉴一些大公司的成功经验：绩效考核面前人人平等譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。

通用电气集团下属NBC的总裁安迪.莱克说：＂CEO杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过。‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。'但是，他对我的解雇却不会有半点的犹豫。＂福利方面有所倾斜很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等。这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。让老员工有危机感有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。

譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。防止诸侯封地为王在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。老员工首先是以尊敬换取老员工对企业的责任但是绝不能允许作出对企业有威胁的事情如有此事千万不能客气