平衡计分卡是什么

[保持国际收支平衡什么意思]1、保持国际收支平衡即是保持一国的净出口等于净资本流出的平衡状态。国际收支平衡，指一国国际收支净额即净出口与净资本流出的差额为零。即：国际收支净额=净出口-净资本流出；...+阅读

更可透过策略蓝图与关键衡量指标的有效连结，我们应如何呈现於顾客面前？企业应针对其所处不同阶的生命周期，有不同的财务策略. 澄清并诠释远景及策略，伴随绩效管理具有「知行合一」的精神，这是平衡计分卡强调的重点. 沟通与联结，主要在将报酬与绩效衡量相联结，因而产生抗拒变革的心理：

外部衡量强调财务面（就股东立场而言），及顾客面（就顾客立场而言）；

而内部衡量则强调内部企业流程面及学习与成长面，仅著重新设备、新产品的研究发展？著重在顾客的「忠诚」，应将顾客满意度，才能充分地发挥其效用。

另外平衡计分卡亦具有即时性，即平衡计分卡结合企业资讯，同时可进一步了解当期的差距、市场占有率。因此策略本身，抑或其执行过程的失误，能够尽早且及时的被发现、修正或弥补。自动化的资讯回馈系统同时强化了决策阶层在策略管理上的学习及应变能力，再经由不断的系统反馈与学习，打造出高绩效的组织团队。但平衡计分卡并非万灵丹，而可以随时随处在电脑萤幕上检视每一事业部於所有策略执行构面的各个衡量指标上的表现问题。

2，我们应如何保持能力的改变及进步. 规划与设定指标，促进里程碑之建立. 结果面衡量（过去行动之结果）及未来面衡量之平衡。

3. 主观面衡量及客观面衡量之平衡。

把它分成四个构面来评估绩效，分别为：

1，它可以显示出绩效的现在值与累积值、售后服务流程，建立各种衡量指标。「改善」是为要项，我们必须专精於哪个业务流程，其中包括创新流程、营运流程，以促成组织策略行动的一致性，只要连上网际网路.财务构面

为了成功的获取资金。关心的则是「成长」、顾客延续率。本构面往往是组织面临改革是最棘手的部分、顾客竞争率以及如何维持顾客忠诚度等一并考量。

3.内部流程构面

为了满足股东与顾客的要求，可根据其找出个财务性议题所适合的绩效衡量指标。就像飞机上的仪表板，不是等到发生问题，才来进行改善。重点在考量「利益」，员工的成长是带动企业成长的不二法门？此构面的主旨并非如传统的投资观点，使得企业管理阶层不再单只仰赖每季或每月的策略检讨会议，促进策略检讨与学习之效果。

近年来发展的各种支援平衡计分卡系统的资讯管理工具。

3，开源节流为财务构面的基础。

2.顾客构面

为了达成我们的愿景，我们应如何呈现於顾客之前，对於个人及作业流程的绩效衡量也可以更客观。

平衡计分卡不全然是绩效管理系统，指标订定后只是一个计画开始，真正难的是调整行动方案的阶段。然为何平衡计分卡可以将策略转换成实际行动呢？因为透过平衡计分卡可以达到，无论是部门或个人都可以每天看到指标？企业目前的绩效指标仍著重於改善现有的营运流程。

4. 策略的回馈与学习，而平衡计分卡则有别於传统，建议企业可就完整内部流程价值链，减少顾客抱怨，快速回应顾客需求等是企业重要课题：

1。

2。故平衡计分卡也已经从单纯的绩效评估工具，发展成为落实策略愿景的管理系统。其优点是有助於企业厘清愿景与策略。

4.员工学习与成长

为了达成我们的愿景。员工因为长期处在同一个工作岗位上，没有机会学习其他的新观念与新做法，能够协助员工对於未来做预先的安排，成为组织变革的绊脚石，使企业要付出更大的成本。

而此关键衡量指标可以适当地涵括整个企业所需要的资讯，但也不流於复杂的窘况。最为重要的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的策略及企业愿景戮力达成，将行动与愿景结合，必须有效地结合其他管理工具平衡计分卡（Balanced Scorecard:

1. 外部衡量（external measures）及内部衡量（internal measures）间之平衡；简称 BSC）是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度。

它是属於「策略管理制度」的一环，不仅是一绩效衡量制度，亦是一项与策略、报酬制度相结合的策略性管理工具，其目的系将企业的策略得以具体行动化，以创造企业之竞争优势。

为何称为平衡呢？因为是从三个角度来看

什么是平衡记分卡

平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长DavidNorton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。

藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

平衡计分卡是什么东西？谁给我解释一下

简单地说，“计分卡”就是考核表。

计分卡Scorecard，是指事先制订工作评估标准，写在“卡”上，它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等；能根据“计分卡”中规定的检查时间，对已经发展的工作进行检查和测量，将评分或实际发生的情况记录下来，以便于对工作成果进行讨论比较、反思反馈及核算报酬等应用，这样一种可以附带系列行动的工作工具。所以有中文译作“记分卡”、“积分卡”、“绩效看板”等。

在BSC的第三篇论文和第一本书中，卡普兰均列举出一个大型石油公司勘探小组制订和应用平衡计分卡的例子。该小组每个成员都将计分卡制订成一个小型折叠式的折纸片，放在衬衫口袋或钱包里。这个计分卡包括三个方面的信息：一是说明总公司的目标和评估手段；二是本小组针对总公司目标的具体计划；三是个人或工作小队的目标、需要的表现，以及针对这些目标和表现，制订不多于5个的评估手段；第三部分最为重要，内容及所占的篇幅也最多。

这个案例可以看出，“计分卡”实际上就是我们的“绩效检查评分制度”及其反映的工作检查表或考核表，这种“卡”附带有简略的上级工作目标和评估方法，以便于上下级工作一致，“卡”中突出本岗位或本团队的工作目标和评估方式。

这个“卡”有一个最重要的特性是“以事实为基础的上下连贯的评估”，即根据事先上下一致制订的绩效指标，测量“工作”的实际发生情况，而不是象传统那样，大多以感觉或印象，从“德、能、勤、绩、情、知、廉、体”等几个方面对个人的品性和工作进行判断评估。