求绩效管理信息化的真正价值

[财务绩效的提高怎样影响企业价值]在价值创造中改进财务绩效，提高企业价值，一直是上市公司不断追求的目标，也是一个国内外广泛关注的研究课题。上市公司作为公众经济实体，推动着市场经济的正常运转，创造巨大的社会...+阅读

求绩效管理信息化的真正价值

绩效管理信息化的真正价值主要包括以下几个方面：

（一）清晰的企业目标分解过程兵法云：“上下同欲者胜”，企业战略目标是企业上下的行动纲领，必须进行有效的分解，从而使各层面目标与企业的战略保持一致，确保企业战略落地执行。在缺乏信息化手段的情况下，这一工作主要依靠管理者的管理能力实现，在执行过程中尤其要加强对所属员工分解任务的监控，否则很容易顾此失彼。但目前大量绩效管理软件又不具备上述任务分解和跟踪功能，这一度也是困扰我们的一个问题。在大量客户需求与实践的基础上，这一问题得到解决。在宏景e-HR系统中，目标的层层分解过程清晰地展现出来，各层次目标、任务之间的关联关系、责任人、完成状况一目了然，清晰、及时地了解战略目标在各个部门的完成情况，随时监控目标的执行情况，发现偏差及时纠正。

（二）贯通绩效管理与培训、薪酬等各模块，构建能力提升体系绩效管理的一个重要价值是帮助员工提升能力、改善业绩。在实际操作中，直接上级通过绩效管理发现员工能力差距，在反馈中提出能力提升建议，比如参加何种培训等——如果缺乏及时跟进，实际上大量建议最终会石沉大海。而一般信息系统囿于传统人事管理的职能模块分割思维，集中于考核打分过程的实现，至多将考核结果与薪酬挂钩。我们认为，一个优秀的绩效管理平台应该能将绩效管理业务和薪酬管理、培训发展、能力素质模型、职业生涯管理等各业务模块打通，推动员工能力的提升。比如，直接上级发现员工绩效差距，认为其原因是由于沟通能力造成，则可以在提出建议的同时将沟通能力相关课程推送给员工；员工则可通过自助平台登陆e-Learning系统学习相关课程——当然，这背后有一个贯通能力模型、培训、绩效管理的系统的有力支撑。

（三）兼容多种绩效管理方法，实现绩效管理体系落地绩效管理没有标准流程和规范，不同企业的绩效管理体系各不相同，而且企业还会随着内外部情况的变化不断调整绩效管理体系。因此，只有灵活性高和可配置性强的软件才能满足各类企业的需求。基于多年实践，宏景软件认为，这种灵活性主要体现在如下几个方面：灵活设置考评量表；灵活设置目标卡审批流程（目标制订、分解、审核、反馈）； 360度评估、能力评估与目标任务考核相结合；部门考评结果和员工考核结果相结合； KPI量化指标数据采集，将业务系统的数据自动或手工导入至绩效平台，依据制订的标准计算出绩效得分；与企业门户的集成，目标卡审批、考核申诉及结果面谈等待办任务推送到企业门户。

（四）实现绩效管理的全员参与、互动与基础人事信息、薪资和考勤模块有所不同，绩效管理不仅仅只有HR部门内部使用，而是贯穿了企业管理层、执行层和一般员工等各个层面的全员综合应用平台。同时，绩效管理强调从设定目标、过程辅导、绩效结果反馈的全过程沟通，因此绩效管理平台必须支持连续互动过程。正是这个原因，对系统速度、易用性、稳定性等方面都提出了更高的要求。从直线经理来看，各级管理者可通过自助平台设定下属员工的目标任务，或修改员工制订的目标任务——当然，这取决于企业目标管理的具体程序；在过程中及时了解下属员工目标完成情况，从而有针对性地对员工进行沟通和辅导，确保员工目标和部门目标的完成。从员工来看，员工可通过自助平台制定个人绩效目标，也可以看到上级对其计划的修改，并可以看到个人目标与部门目标的关联；在工作过程中，员工还可以随时修改各项工作的进展情况，提交相关的文档附件，方便上级随时了解工作情况；而在反馈沟通阶段，还可接收到上级对其绩效结果的反馈、以及能力提升的建议。对于HR部门，由于绩效管理转变为电子化的规范的操作流程，而且大幅度提高了运行效率，因此能够有效推动绩效管理体系的落地；同时，HR部门能够基于系统平台方便地进行跨地域、跨部门的绩效管理跟踪，轻松实现多维度的考核结果分析，又大幅度提高了绩效管理的精细化程度。

如何通过引入绩效管理软件实现目标与绩效管理的信息化

目标与绩效管理的信息化无疑是现代人力资源管理皇冠上的那颗明珠。现代人力资源管理信息化的基础是岗位管理，人事异动这些流程的处理是系统运行好坏的关键，那么绩效管理无疑是很多HR经理想做好而好多做不好的事情。 360度考评应该被淘汰了：要实现目标与绩效管理的基础应该是管理模式的可操作性：很多传统的企业还是几十年一贯的那种360度考评，这种考评模式作为官员的选拔是可以的，但是作为现代企业或者事业单位的考核是不可行的。①现代企业或者事业单位更多的有自身的战略目标，战略目标的实现并不一定是人缘好的人来实现的；②很多指标并不是领导评价，部门负责人评价以及员工评价得出的分数就是可靠的；③360度考评往往缺乏考核者与被考核者之间沟通这个环节，谁打分都都不需要沟通以及反馈，所以很被动与盲目。

当然还有更多的不足的地方就不用一一罗列了。绩效管理的思路一定要明确。不管是用KPI还是BSC最后都要落实为具体的指标。要做目标与绩效管理，战略目标如何进行分解？企业的年度战略目标是否可以分解到部门（当然部门的第一责任人应该是目标的负责人），部门的目标分解到岗位？这个是目标的分解是第一个层次，不同层次的目标的分解应该有对应的人员，比如集团层面目标的分解有人力资源部门来分解，具体部门内部的目标的分解应该有部门内部自己来分解。目标分解以后，接下来一定要确定这些指标的目标值或者挑战值，数据来源以及数据由那些部门来提供，这些指标考核的时候的公式，指标的权重是在做绩效计划之前所要确定的内容。做好这些内容以后就可以形成绩效合同，考核主体与考核客体就可以签订一个类似合同的东西来达到双方约定的效果。

在考核计划经过审核以后，应该进行的是过程管理。考核主体与考核客体都能通过系统来维护相关的信息。比如被考核者填写行动计划，填写述职报告，反馈跟踪记录以及考核申述等。考核主体可以填写考核跟踪记录，可以对被考核者工作情况进行相关的评判；被考核者指标完成情况的等级。在考核过程结束，更详细的就是结果的应用。这个部分可能与工资，培训，人员的评价等相关模块有关联了。具体更多的信息，可以联系北京勤科科技有限公司，他们在这个行业里面应该是比较专业的，有很多成熟的应用案例。

IT绩效管理如何开展

即便最好的战略也无法自动实施。如何将企业简化为黑盒子，假定输入正确战略，最终必会输出理想结果，这种逻辑只会出现在战略管理学者的研究材料中。如果企业管理者也这样思考，认为一旦明确战略，公司全员将会正确且勤奋地沿此目标工作，那他一定会失望。因为即便员工深刻了公司战略，他们也会去做与战略无关的事，这完全根源于立场差异。例如，某公司的年度目标是加快产品研发、面市速度；而研发部门却认为不断修正软件功能设计、交付最完善的产品，才是部门重点任务。这类矛盾在CEO和CIO之间，尤为典型。绩效管理是否是解决矛盾的有效手段？企业职能部门绩效指标或许已达到量化工作目标、激励员工的效果，但IT部门的内部绩效管理，目前尚缺标准、规范的IT绩效评估体系，不同规模、不同类型企业往往各成一脉。

据调查，一些企业IT部门采用工厂式考勤，以出勤、工作量为IT绩效指标，一些中小企业信息化部门则自己制定IT绩效指标，“克隆”人力资源考核框架后，视部门实际情况“修修补补”。不可否认，很多企业，对于IT部门绩效考核始终是笔糊涂账。 “人事部门不了解技术工作，无法为IT准确制定量化指标，而部门主管清楚效率高低、工作轻重的评估方法。”某公司经理认为IT部门自己制定绩效指标实属无奈。目前，他把考核分为两块，一是机房无故障率，二是ERP运营效率。 IT部门绩效指标必须区分不同岗位职责，考虑绩效指标的合理与适用性。以参与项目的IT职员为例，他们往往因推进项目会与业务部门有诸多交涉、冲突。因此，其他部门打分法并不适用于项目组成员，而应以流程规范性、稳定性去衡量、考核他们。

企业如何进行信息化管理

企业管理信息化，主要从四个方面进行：规划计划、组织实施、运行维护、绩效管理。1.规划计划：主要指信息化规划到计划到项目立项的过程，核心是管理信息化投资；2.组织实施：主要指已立项信息化项目如何管理，如何开发、实施、部署信息系统，如何构建合适的信息化基础设施和信息安全架构，核心是项目管理、信息化架构管理以及采购/招标管理（包括对信息化承包商的管理）；3.运行维护：主要指对已建成的信息系统进行日常运行管理，及时处理系统出现的异常和事故，及时发现问题并解决问题，确保系统安全、稳定、可靠、长期正常运行；4.绩效管理：主要指把对规划、计划制定的信息化目标指标化，形成信息化绩效指标，通过监控信息化绩效指标，总结和分析信息化的成果、教训，为持续改进和提升信息化提供必要的决策分析信息。

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