战略管理的发展历史渊源

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战略管理的发展历史渊源

策略管理的发展

从整个企业发展角度来看，策略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计策略管理[1] 会对整个相对的企业策略起到很好的提示和调整，因此促进策略管理的发展是i一个必要的程序，策略发展的过程大概经过了，策略初级阶段，策略修整阶段，策略规划和设计阶段，策略最终出台。

策略管理理论的历史发展

19世纪末，以美国弗雷得里克·泰罗为代表的科学管理学派将对管理学的思考重点放在了组织内部活动的管理上。20世纪初，法国亨利·法约尔创立了古典管理理论，他对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能。这些被认为是最早出现的企业策略思想，其核心是拟定一个能覆盖企业各方面收入、支出状况的预算，并将经营实绩与之比较，以求控制成本和调整企业的生产行为。

1938年，社会学派代表人物美国的巴纳德在《经理的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和策略中分离出来，认为管理和策略主要是与领导人有关的工作。1960年代，美国哈佛大学商学院的教授安德鲁斯认为，企业策略是一种决策方式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业该从事的经营业务等。同一时期的美国管理学家安索夫在1965年出版的《企业策略论》被认为是第一本有关於企业策略的著作，是现代策略管理理论的研究起点。

经过近几十年的发展，在策略管理理论的研究上出现了多种不同的流派，引起广泛关注的十大流派分别是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、知识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。随著社会网路理论、社会资本理论的发展，出现了策略网路学派。

战略管理思想发展的历程主要包括哪些阶段

战略管理的发展过程经历了以下几个阶段：

一、经典的战略管理理论阶段

经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化，组织内部结构也要随之发生变化。在战略实施过程中，企业组织结构势必要与企业战略相适应。尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同，其核心思想主要体现在三个方面：

(1)企业战略的出发点是适应环境；

(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率；

(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。

经典的企业战略理论的局限性在于：企业战略制定主要是建立在分析和推理之上，因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测，制定合理的战略并加以贯彻执行。这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。但是，随着经济的日益发展，经营环境的不确定性越来越强，主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。另外，经典的企业战略理论只是方向性和框架性的，可操作性不强。

二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段

波特的竞争战略理论的主要内容可以概括为：

(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；

(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；

(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。

波特的战略理论局限性主要在于：在产业分析中，波特忽略了企业内部条件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略；在对价值链分析方面，虽然波特的战略理论提供了寻找竞争优势的有效方法，但没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。

三、以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段

“企业核心能力”理论认为，现代市场竞争主要取决于企业核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。因此，企业战略的目标在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。企业核心能力是企业长期积累形成的一种独特能力，是企业持久获取利润的源泉。

“企业核心能力”理论弥补了波特的理论中注重企业外部分析的缺陷，提供了企业战略思考的新思路，一些企业经验实证分析也有力地证实了这一理论的主要论点，成为了企业经营和管理的重要理论之一。在“核心能力”理论的指引下，战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用。这些方法主要是在运用波特价值链分析并确定企业竞争优势的基础上，进一步明确企业在经营管理过程中的核心竞争优势，保证企业的长期生存和发展。

战略管理的过程包括哪些阶段？它们之间的关系如何

战略管理包括哪些？

一、成本管理的基本理论

（一）成本管理的对象

（二）成本管理的目标

（三）成本管理环节

（四）成本管理的功能

二、我国企业成本管理的现实分析

（一）成本管理的理论研究滞后

（二）成本管理观念落后

（三）成本管理方法陈旧

（四）企业内部成本管理主体的确立失误

（五）不良利益动机驱动导致成本信息失真

（六）分工过细，人力资源浪费严重

三、强化企业成本管理的对策

（一）树立企业成本管理的系统观念

（二）在成本管理中引入战略成本管理思想

（三）引入先进的成本管理方法和手段

（四）企业根据自身特点选择适当的成本控制方法

（五）增强成本观念，实行全员成本管理

（六）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用

（七）采取措施保证成本信息有效

（八）建立成本管理保障措施

（九）进行工作流程的整合减少不必要的分工

（十）加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用

战略管理理论过程各学派主要观点和评价

1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年，以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论，并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为，企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的，并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。也就是说，产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源，为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据，然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先，竞争位势理论认为产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势，未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题；其次，竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业，然后在竞争者理性假设的前提下，对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略，最后进行战略性投资，参与竞争。因此，该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。 2. 资源基础理论的主要观点与局限波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此，以巴莱（Barney）、鲁梅尔特（Rumelt）为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架，即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业资源差异来解释的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为，对企业的竞争力而言，只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是：有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。然而，像竞争位势理论一样，资源基础理论同样存在着必然的缺陷。首先，过分强调企业内部而对企业外部重视不够，因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化；其次，对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊，操作起来非常困难，而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。 3. 动力能力理论的提出 1997 年，提斯（Teece）为弥补资源基础理论的不足，提出了核心能力理论，即动力能力理论。这套战略管理理论把企业的资源分为四个层次：

（1）公共资源。它是企业购买的生产要素和获得的知识；

（2）专有资源。如商业秘密、专利技术这些无形资产，它们属于战略性资源；

（3）组织与管理能力。它是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力，这是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。提斯认为，正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用，而科斯交易成本理论中企业代替市场降低的交易费用只是很小的一部分。而且，这种资源是企业竞争优势的主要来源；

（4）创新能力。动力能力理论认为，针对当今高新科技产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境，企业必须具有创新能力，创新能力是企业发展最为关键的能力。动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境，企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下，不断地获得新竞争优势。因此，战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”，而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况和获得这些资源的能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调，反映一个企业重复某种任务的能力；从动态讲是学习和新资源或能力的开发；从转换的角度讲是重组资源，即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资源。而企业的专有资源组成了企业能力的基础。