集团在进行人力资源信息化建设的过程中应该遵循怎样的原则具体

[入党积极分子在培养过程中的具体表现应该怎么写]一般主要就是考察积极分子在日常生活中的表现，基本上都是比较纸面或者官方的话，要分开写的；比如说哈：某某某同志自成为入党积极分子以来，在工作、学习、思想等方面都有比较好的进...+阅读

集团在进行人力资源信息化建设的过程中应该遵循怎样的原则具体

宏景认为，集团人力资源信息化建设的一个重要原则是“系统规划、分步实施”。具体而言，一般分为以下三个步骤：第一步，搭起框架，建立数据库在传统的人力资源管理中，集团公司与子公司之间的系统都是各自独立的，彼此之间存在着明显的断层，如一座座信息的孤岛。利用e-HR系统，可以构建起集团与子公司都能够访问的人力资源信息数据库，并按照单位的组织层级，授予相应的权限，以便对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与分析，使集团总部能够更加准确地掌控整个集团的人力资源状况和人力资本的分配、使用情况；其次它可以将HR 从薪酬计算、各种报表等费时费力的工作中解脱出来，减轻人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力；同时，也会为系统升级和适应新的管理需要设计必要的接口和关键环节。

对于一些人事业务暂时不规范或者有资金预算限制的客户，可以考虑先建立基本的数据库，既可以尽快解决企业当前人力资源管理中的基础性问题，也可以为将来的升级扩点打好基础，做好准备。第二步，运用职能系统，提升集团人力资源管控水平 e-HR的职能系统主要包括招聘系统、培训系统、绩效考核系统和薪酬系统等。比如现在需求比较旺盛的e-HR绩效考核系统。传统的考核模式中，复杂的考核方式必然导致实施困难、考核成本巨大；如果选取简单的考核方式则难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率又会带来近视效应，很难保证考核工作的公平、公正。运用现代人力资源管理系统，平衡记分卡、360度考核等诸多考核方式都可以轻松实现，系统除了支持在线打分，自动计算结果外，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，并通过自助平台在线查询个人的绩效成绩。

中国电力投资集团在使用了绩效管理系统之后，实现了从考核计划、到考核实施、到结果分析、直至考核反馈的整个完整绩效考核流程，对集团的绩效管理起到了真正的推进作用。对于集团企业，子公司的管理范围相对独立，薪酬系统的应用既可保障子公司的相对独立性，集团又可全面掌握子公司薪酬数据，方便对集团薪酬整体情况进行统一的分析处理，同时薪资统发功能还可以对工资发放进行有效控制。北京移动就是根据自身的薪资管理需求，充分利用了薪资管理功能，实现了薪资调整的逐级在线审批，工资的核算、统计、发放等工作也是“一键式”完成，同时，员工通过自助平台可以及时查看、核对自己的薪酬情况。当前人才竞争日益激烈，招聘系统可以有效建立集团人才库。

集团各部门及子公司的用工需求进行汇总、审核后，可以进行招聘信息的内部、外部发布，同时系统可设置相关的过滤条件，自动进行人岗匹配，将符合条件的应聘者自动提取出来，帮企业快速获取合格人才。2007年5月，我们为中粮集团设计的招聘系统正式上线，实现了这个中国最大的粮油食品进出口集团公司从总部到各分支机构招聘业务的一体化管理，大大提升了工作效率。利用培训系统，可以由集团统筹规划一个开放式的培训平台，整合培训资源，实现培训资源在全集团范围内的共享；还可以统一管理所有培训环节，比如实现培训计划的审批，之后发布培训信息，让全体员工有选择性地报名参加培训项目。培训结束后，在系统中对学员的培训信息进行归档，包括考勤情况、考试成绩、培训实施费用等等。

同时，人力资源部可以组织学员在自助平台中对培训课程、培训师资等情况进行打分评估，评估的内容包括选择性与开放性的问题，既进行了效果评估也为今后的培训积累了经验。此外，原来的传统的课堂式的培训方式也有所改变，能满足不同群体随时、随地、差异化的培训需求。比如天津大冢制药集团便利用宏景世纪的HRP系统成功实现了培训管理的信息化，极大提高了培训管理的效率和水平。总体来说，人力资源业务的e化，不仅仅是对企业传统人力资源管理方式的电子化实现，除了企业原有工作方式、管理模式、工作流程通过系统来进行之外，还可以实现资源整合；再者，通过e-HR建立集团电子化业务流程平台，以往业务流程中不合理的环节也会随之暴露出来，这样就可以重新加以优化，使人力资源业务流程与企业的战略流程充分整合。

第三步，为集团提供决策支持当集团企业将e-HR作为一种新型的人力资源管理思想和模型加以应用时，不仅可以为集团企业实施全面人力资源管理提供了一个切实可行的解决方案，还能够通过对各种人力资源数据的统计分析帮助集团进行各种科学决策。对于集团企业，如何保证人员结构的合理，如何检验薪酬体系的科学性、合理性，如何对整个集团的人力成本进行有效的控制等，这些一直困扰着集团人力资源管理人员的问题，都可以通过人力资源信息平台的决策分析功能来实现。对人员信息、人员结构、工资总额、薪资结构等项目进行全方位、多角度的统计分析，以不同的条件、数据组合，对比人力成本，分析各类人员的组成、薪资的构成，能够剖析当前人力资源分布状况以及薪酬体系等方面存在的问题，为建立科学合理的人力资源管理体系以及领导决策提供依据。

由基础数据库，到业务层应用，进而...

企业信息化建设方案的结束语一般怎么写啊

要树立“一种理念”，增强做好办公室工作的责任感和使命感

今年以来受国际市场价格的影响，国内物价呈上涨趋势，物价管理部门的工作任务更加繁重。新的形势、新的任务，对办公室工作提出了新的、更高的要求。为适应新的形势和任务，必须树立办公室就是服务部、办公室主任就是服务员，办公室工作就是为领导服务、为基层服务、为群众服务的新理念。怎样才能做好服务工作呢？一要有责任意识。要做好办公室工作，必须有高度的责任心，树立“零距离服务”和“零差错服务”的理念。办公室工作无小事，如果哪一个环节出现差错，就会牵一发而动全身，影响全局的工作。如编发信息、传阅文件、呈办文件、拟草公文等等，这些看起来都是小事，但件件事关全局，耽误了就是大事，就会贻误工作。高度的责任心是做好办公室工作的前提。作为办公室主任，必须保持高度负责的精神、一丝不苟的态度、严谨细致的作风，认真对待和切实抓好每一项工作，以保证全局工作的正常运转。

二要有真诚情感。要牢固树立真诚服务的理念，对外要热诚，对来单位办事的人要热情接待、礼貌待人，即 “一张笑脸相迎、一把椅子让座、一杯热茶暖心、一片赤诚待人”，杜绝“门难进、脸难看，话难听、事难办”的现象。对内要真诚，大家在一起共事，是事业的需要，也是一种难得的缘分，要互相关心，互相爱护，互相帮助，互相理解，互相尊重。要在办公室着力营造一种团结和谐、温馨融洽的氛围，要加强品德修养，顾全大局，谦让包容。要多看他人之长，常思自己之短；以责人之心责己，以恕己之心恕人。充满真诚之心，满怀真挚情感是做好服务工作的关键，服务要热情诚恳、耐心细致，要多联系、多商量、多协调、多沟通，坚持以诚待人、以理服人、以情感人。

三要有效率观念。要树立时不我待、只争朝夕的理念，要有强烈的时效观念和求真务实、雷厉风行的工作作风，做到遇事不推诿、不扯皮、不拖拉、不敷衍，不留工作过夜。要切实推行首问责任制和限时结办制，立说立行，急事急办，特事特办，要事快办，按时按量、保质保效完成各项任务。要注重探索和把握办公室工作的特点和规律，形成办事高效、运转协调、行为规范的工作机制。

企业信息化建设应该注意什么

企业项目管理信息化注意问题我个人认为阻碍工程建设企业信息化的主要因素有如下几个方面： 1）对信息化重要性的认识还是不到位。信息化发展到了一个新阶段和高度，涉及面越来越广，深度越来越深，涉及体制和机制创新、基础工作细化、业务流程优化、资源整合，难度越来越大，信息化之路仍十分艰难。但是，大部分企业对信息化重要性、必要性、紧迫性、艰难性的认识还是不足，重视不够，抓得不实，盲目优越感较强。特别是少数领导对信息化的学习不够，即不能站在战略层面也不能站在战术层面研究解决信息化问题，还不同程度存在“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的现象和“重建设、轻应用”的现象，主要表现在对信息化管理和人力投入上，致使信息化进展较为缓慢，效果有限。

要做好这项复杂的系统工程，一定要有创新精神、系统化观念、一盘棋思想并要付诸行动。信息化建设要上升到企业战略高度，要与企业的改革密切结合才有出路。 2）有部分企业保障信息化建设的机制不够健全。对信息化建设的领导（CIO）与机制、规划与投资、绩效考核与激励约束机制、多部门协作的信息化队伍建设与培训、咨询与交流等方面的机制、体制重视不够，信息化人才，特别是高水平的构架师缺乏，致使保障信息化建设的诸多组织与措施无力，信息化建设不能很好地适应企业快速发展需求。为此，应加强对信息化工作的领导，切实增强信息化意识和紧迫感、责任感，正确处理信息化与改革发展的关系，充分发挥信息技术在公司改革发展中的支撑作用，真正把信息化工作列入重要议事日程，加强信息化建设与应用的组织协调与落实，以及人力等各种资源的保障。

3）部分企业对信息系统的策划不够重视，使企业信息系统总体构架不能适应企业发展的需要。相当多的工程建设企业的系统构架或策划比较粗狂，在浅层面上做大系统，或做一批小系统，使系统性不够，信息孤岛现象较为严重，或没有按新模式系统地筹划、建设和开发自己企业的信息系统，使系统构架不能覆盖或适应企业核心业务的范围和模式，企业层面的管理或决策系统和核心业务系统划分不清，功能交叉，流程不够优化，冗余严重，辅助管理能力特别是辅助决策能力有限，致使信息技术应用的整体效益有限。为此，需要很好地策划信息系统构架，指导和加快信息化建设，适应企业快速发展的需要。 4）企业基础工作和标准化工作跟不上信息化发展的要求。技术资源和管理资源的积累与整理以及规范化工作不够，如材料编码、WBS编码、费用编码、文件编码、价格库、文档结构、文档分发矩阵、文档控制流程等一系列对应用系统有关键影响的基础工作落不到实处，使得各种资源的整合和数据库的建立工作难以进行，软件系统的应用效果就大打折扣。

建立集成系统必然涉及到岗位之间责权利的变化，必然要优化一些工作流程，特别是岗位之间流程，类似的工作大部分企业都没有花精力较为系统地研究解决，致使信息化推进困难。 1）学习理论，培养人才。从事项目管理的各岗位人员，要不断学习项目管理理论和IT技术，更新管理理念，调整自身知识结构，勇于实践，积累经验，自我成才，同时，企业要重视培养项目管理的复合型人才，承担建立和推广项目管理系统的任务。 2）理顺机构，规范管理。逐步理顺管理机构和运作机制，以适应科学项目管理的推行，这也是项目管理IT系统能否有效运行的基础之一。 3）总体规划，分步实施。实施项目管理系统是一项系统工程，需要较长的时间，因此，应该采用“总体规划，分步实施”原则来组织，先研究搭建总体框架，再逐步实施。

4）明晰环境，突出重点。管理与公司的环境（人力资源，财力资源，管理理念，管理模式等）有密切的关系，注意不能脱节，新管理方法的推进也具有过程性和阶段性，对这些要有一个清醒的认识。另外，系统的建立也应根据公司业务范围和能力来确定，不一定要大而全。 5）重视积累，夯实基础。企业要重视项目管理基础工作以及基础工作量化问题，也就是项目数据库的建立工作，比如：定额、编码、标准工作分解、项目历史信息等的积累、整理与分析，尽快建立项目管理基础数据库和知识资源库。首先是推行目标，我们知道任何一个IT工具，对于企业管理而言，其真正的价值在于提升管理的效率，而不仅仅是规范，因为企业是讲究投资收益ROI的，这绝对也是一个常识。

当我们开始准备为企业选择一个企业级项目管理系统时，我们是否想到这个工具给业务所带来的价值。但很多情况下，公司管理层，往往站在自己管理与监控的角度，选择并推行工具。软件推行组成员，往往从管理层的命令或意愿出发，自上往下强行推广，而忽略了真正用户一线项目团队的实际应用情况。甚至有些为了迁就软件而使用软件，完全忘记了软件本身应该是提升业务价值的。进而导致项目管理软件在推行时，碰到了很大的阻力，怨声载道，劳民伤财。千万不要一开始实施就偏离了项目本身的目标。其次是推行节奏，人从出生蹒跚学步，到走路，到跑步，这样的过程是必经之路，这也绝对是个常识。IT软件的使用时，往往经历发...