一般公共支出年度绩效目标是什么

[小学教师年度任期工作目标摘要是什么]1、思想政治工作计划：要关心学生的学习、生活，做学生的良师益友，不误人子弟，争做学生喜欢的老师。另外，要加强团结，与同事相处融洽，合作愉快，心往一处想，劲往一处使，组成一个团结协作...+阅读

一般公共支出年度绩效目标是什么

公共支出年度绩效目标是：公共支出绩效预算的基础，是对公共支出活动取得的社会经济效益情况进行综合性考核与评价的一种活动.其核心是强调公共支出管理中的目标与结果及结果有效性的关系.追求公共支出的最大效益或最佳效益，是支出管理的出发点，也是检验支出管理成效的重要标准.公共支出绩效评价与企业绩效评价不同，因其具有公共性、公益性的特征，在进行绩效评价时，不仅要考虑本身的支出成本和取得的效益，还要考虑社会公众利益. 公共支出绩效评价的基本内容包括：经济性、效率性、有效性、公平性和适当性等.公共支出绩效评价指标是评价和衡量绩效的尺度，评价指标的选择原则包括：相关性原则、可比性原则、重要性原则和经济性原则.评价指标按适用性分为通用指标、专用指标、补充指标和评议指标；按可计量性分为定量指标和定性指标；按关联紧密程度分为直接指标和间接指标等.公共支出绩效评价方法主要有：最低成本法、成本-效益分析法、目标-结果比较法、公众评价法、因素分析法、目标评价法等....

年度员工绩效评价表怎么填写

第一部分：绩效管理规定

（一）目的

（二）绩效评估原则

（三）适用范围、评估类型及时间

（四）绩效管理规定

（五）附则第二部分：绩效管理流程绩效管理流程图第三部分：附件

1、绩效评估表

（1）职能部室人员绩效评估表

（2）配送中心人员绩效评估表

（3）门店人员绩效评估表

2、转正评估表

3、项目评估表

4、门店员工绩效工资比例第一部分：绩效管理规定

（一）目的

1、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；

2、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；

3、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；

4、鼓励员工的工作情绪，有效改进员工工作绩效；

5、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

（二）绩效评估原则

1、客观公正：各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

2、公平：对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。

3、双向沟通：向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。

4、认真负责：评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。

5、尊重差异：评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。

6、尊重及保密：尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。

（三）适用范围、评估类型及时间

1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；

2、年/半年/季/月度绩效评估： 1）年度评估职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行； 2）半年度评估门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行； 3）季度评估综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工（包括防损员），每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行； 4）月度评估标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。

3、年终绩效评估 1）职能部室、配送中心人员 1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据； 2）门店组长级（含）以上管理人员 1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据； 3）综超门店员工以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩=（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）/4，结果作为年终奖金发放的依据； 4）标超门店员工以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩=（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）/12，结果作为年终奖金发放的依据。

4、转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。

5、项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。

（四）绩效管理规定

1、绩效管理中各部门的职责

（1）人力资源部在绩效管理中的职责： 1）、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位； 2）、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准； 3）、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用； 4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训； 5）、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作； 6）、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告； 7）、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用； 8）、负责所有绩效管理资料的归档。

（2）各部门在绩效管理中的职责： 1）、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位； 2）、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责； 3）、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。

（3）、公司高层在绩效管理中的职责： 1）、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定； 2）、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责； 3）、对绩效管理制度、实施方...

怎样制定绩效考核目标

在目标设计过程中，应注意以下几个方面：第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。第二，工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。

正是因为这种‘强加性’和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。第三，所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。第四，应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。第五，每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标指标。

如何制定企业年度目标

目标和具体的指标不一样。年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是经营绩效的一个具体的考量指标。因此年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。在企业发展的过程中，利润指标、市场份额指标总是被作为最重要的年度目标。但实际上，对一个企业来说，要获得长远持续的发展能力，在组织安排、制度改进等方面的因素也应该被纳入年度目标当中。因为核心竞争力的形成实际上要比短时间内的收益重要得多，而核心竞争力的形成，正是依赖于企业组织内部运作的协调性和综合性。尤其在现今外部环境日益变化的条件下，保持企业应变的能力和不断成功转型的能力，也就是我们博思艾伦常说的企业“韧力”（Resilience）是至关重要的。而这种能力扎根于企业组织内部，所以说把一些改进组织运行本身的因素作为企业年度目标十分必要。

其他观点一：中国企业的战略规划是个软肋，只是急功近利，没有认真做好长期战略规划，以正确地引导企业持续稳定地发展。因此中国企业要切实地进行战略分析及其规划，建立战略目标，在此基础上再制定年度目标，并将其层层分解到每个员工，真正成为指导企业发展的指南针。建议采用国际通用的平衡计分卡这一工具，建立有效的目标体系并加强目标管理，落实目标责任制，并加强以绩效为引导的企业文化建设。如此企业才能真正地实现可持续发展。其他观点二：竞争环境的不断变化，似乎使企业即使制定短期的目标也十分困难，困难的原因在于对竞争环境、顾客需求和企业自身三个方面难以正确评估和把握。企业的价值和经营的成果从长期看，不仅仅要从当期的财务指标来反映，更重要的是持续的赢利能力。

所以，事关企业未来能否持续发展的一些无形资产和核心能力的一些指标也必须从长期战略目标与短期经营目标相结合的角度列入年度目标，而且越是环境变化急剧，就越需要关注。这部分指标主要是关于客户和企业核心能力方面的，既包括企业自身的效率又关系到企业与合作伙伴的协同效率。最后，是对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估，从可行性的方面进行评估，制定出自己的长期和短期目标。结果是，几年内在市场上迅速取得了极好的战绩，但几年后就消声灭迹。很多情景下是问题出在管理上。因此，把管理列入年度规划之内，制定和管理相关的年度目标，是非常重要的。