人力资源管理中的绩效管理如何做

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人力资源管理中的绩效管理如何做

绩效管理流程 1、制订考核计划

1）明确考核的目的和对象.

2）选择考核内容和方法。

3）确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价

1）确定单项的等级和分值。

2）对同一项目各考核来源的结果综合。

3）对不同项目考核结果的综合。

绩效管理在人力资源管理中的作用

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，它对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。其一、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。其二，绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。

所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。其三，绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。

企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

人力资源管理中的绩效管理到底需要怎么做呢

正确的绩效管理体系能为企业带来长足发展是不可否认的，尽管很多企业建立绩效体系以失败告终，但还是有很多企业还是乐此不疲，或在失败后请咨询公司介入。这给企业的人力资源工作者尤其是绩效管理者提出了一个严峻的问题：怎么样才能成为一个优秀的绩效管理者，又怎样让企业和员工都从绩效体系中获得收益？可以用三点来概括：首先，绩效管理者应清楚自己要做出什么，即绩效体系能带来哪些收益；其次，绩效管理者要清楚怎么做才能达到这些收益；最后，绩效管理者要了解自身必须具备哪些能力才能做到。那到底要怎么做呢？绩效管理者应努力让企业从绩效管理中获得收益，并将这种收益用数据展现给上层领导，这样不管是建立绩效体系还是持续推动绩效体系，都才可能获得上层领导的支持。

企业从绩效管理中获得的收益可能包括但不限于：效率提升、积极性和工作士气提高、部门配合性加强、员工能力得到提升、奖金发放更公平、末位淘汰使员工队伍得到优化等，当这些目标全部或部分得到实现时，如何以数据的方式呈现给上层领导来体现绩效管理的价值呢？首先是效率提升。企业效率表现为整体运营上的效率和个别指标上的效率。整体效率可以用人均劳动生产率体现。人均劳动生产率=周期内产值/周期内平均人数。一般而言，该指标的提高意味着企业整体的生产效率在提升，但也需排除一些特殊因素，如在生产新产品和老产品之间转换及设备的更换等，可能带来效率的升降。绩效管理者如果能向上层领导提供如下的数据表格，多数上层领导会感到很满意。

第二种效率提升方式是个别指标效率的提升，如2007年1月考核后制造部的及时交货率成绩见下表，绩效考核后，得到了提升。末位淘汰使员工队伍得到优化和员工能力得到提升的收益可以用关键岗位员工胜任比率来表示。关键岗位员工胜任比率=关键岗位员工胜任人数/关键岗位员工数。当然在计算这个指标时，需要界定胜任的含义，如可以界定绩效80分以上为胜任。通过淘汰末位员工，招聘更能胜任的员工，以及通过绩效管理手段，如主管在绩效过程中的走动式管理和指导、绩效考核后上下级面谈制定绩效改善计划等，使员工的能力得到提升，都会在一定程度上反映在员工的胜任程度上。对其他一些不太好量化的收益，如积极性和工作士气的提高、部门配合性加强、奖金发放更公平等可以通过问卷调查或专家访谈等方式获得必要的数据和信息。

如果以上的目标都达不到，请重新审视整个绩效管理体系，尤其是绩效指标体系的合宜性及整个操作过程各级主管是否有足够的过程监控。怎么做在了解了绩效管理者要做出什么之后，更重要的是要知道如何去做才能达到这些收益。首先要获得支持。在建立和实施绩效管理体系时，获得高层和中层的支持至关重要，必须以有说服力的证据，如同行标杆或其它著名企业实施绩效体系的收益、本企业实施绩效体系的预期收益等，说服高层领导尤其是总经理大力支持绩效体系的建立和推行，没有高层大力支持的绩效体系注定是要失败的。在建立绩效指标体系的过程中，必须让高层和中层充分参与、获得一致的承诺，切忌闭门造车，在绩效体系的实施过程中，也要积极主动地去帮助各级主管，解决实施过程中的问题，如数据不好收集、绩效面谈不知如何做等，这样，各级主管才有可能去支持绩效考核的实施。

其次，在建立绩效指标体系的过程中，确保公司绩效和部门绩效、员工绩效的同一性，即部门和岗位绩效的好坏直接决定了公司绩效的好坏，因此，绩效指标需遵循自上而下的分解过程，将公司绩效有效分解到部门、岗位。绩效体系的建立和实施应该是一个双赢的过程，否则将遭遇很大抵触，如果部门绩效好，而公司的绩效没有相应提升，绩效体系就很难得到公司高层的支持，如果公司绩效好而部门绩效差，绩效体系就很难得到员工的支持，即员工必须分享公司绩效提升所带来的收益。第三，绩效管理者应积极跟进各直线主管的绩效管理过程。过程不确保，结果就很难得到保证。在绩效计划的实施过程中，绩效管理者应定期检查各级管理者是否在积极跟进本部门的绩效计划完成情况，并实时督促改进，必要时督促各部门建立绩效考核的定期汇报和沟通机制（如周检讨与改进措施、周汇报和沟通会等），帮助各级经理解决绩效实施过程中下属的困难，为周期末绩效结果的达成打下基础。

第四，分析绩效考核的结果走向，向直线经理或人力资源部培训经理传达培训信息。必要时，要帮助直线经理分析本部门绩效低下的原因，寻找改善的对策和办法，如通过与直线经理的沟通，指导直线经理与下属完成类似于以下案例的表格：例：针对及时出货率指标，2006年3月1-7日共出货129批，其中及时出货103批，及时出货率80%，未能及时出货共26批，原因分析与对策如下：如果能做到以上几点，在绩效方面，你已经成为了公司的战略合作伙伴和各部门的业务合作伙伴了。能力要求企业运作知识。绩效管理者要真正建立一个适合于本企业的绩效体系，必须要对企业的战略、各部门的运作甚至岗位的工作情况等都有大致的了解。可以说，你对企业的运作...

人力资源管理绩效管理的 EVA是什么意思啊

EVA (Economic Value Added)是指在扣除产生利润而投资的资本的成本之后所剩下的利润，也就是我们所说的一个企业的经济价值。 EVA的基本计算公式是：EVA=企业当年净利润—资金成本。 EVA薪酬激励体系的核心是：给管理层一个投资者期望，并希望他们能超越这个期望。要注意的是，期望是长期的，而不是每年的目标，因此对他们的考核建立在一个较长的周期基础上；没有业绩目标上下限，员工可以得到数额很大的奖金，也有可能是负数的奖金，奖金将会存入到奖金库之中，其中部分会直接发放给员工，部分会作为风险考核暂存。传统薪酬计划的目标设定往往基于预算流程，预算的结果实际上是高级经理和初级经理每年一度的谈判的结果，这实际也造成了对立，当达到目标业绩的上限时，管理层也会失去动力，继续提升业绩，他们也不会得到更多的奖励，同时给下一年的业绩提升带来很大压力。

而EVA薪酬激励体系更鼓励持续性发展，不是每年考核结果，避免各种短期行为。同时，正是由于奖金库的存在，经理人员和员工会更关注他们的决策，以期在未来获得这部分收入。如果股东赢了，经理人员也赢了，反之亦然，高级管理人员、初级管理人员、股东和员工的利益统一到一起。。