如何对员工进行在职培训

[如何进行员工培训]21世纪是人才的竞争，而人才不一定只能是吸收进来的，如何把员工培养成优秀的人员，企业乃至整个行业的人才也是重中之重。企业间的竞争是人才的竞争观念深为企业界所共识，而人才...+阅读

如何对员工进行在职培训

1、明确培养新员工的重要性——做事与做人培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验，完全一张白纸，新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。问题是，遇到的上司及前辈会是什么样的人呢？对他们的成长是否有正面影响呢？或者，他们会完全被那些不称职的上司毁掉？所以，培养新员工，有两点很关键。

一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大，但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里，克服潜意识里的自卑，获得自信和成就感，从而享受工作的乐趣。二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则，比如汇报、沟通、说话方式、态度等。

要反复教，直到新员工形成潜意识的条件反射，几乎不用思考就能做到。新员工必须要尽早掌握这些准则，否则，随着年龄增大，改正不良习惯的时间就越长。所以，对于管理者来讲，素质培养是当仁不让的责任，这有助于新员工快速进入角色，掌握工作要领。

2、工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑培养新员工需要纠正一个错误认识。

新员工岗前培训不是终点，而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识，基本体验，以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的，由于培训是在不工作的状态下进行的，所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作，是一种辅助手段。新员工培训实际上是从分配到工作岗位那一天起，所有的责任都在工作上。

每一个人都有自己的特点，不能统一化，要因材施教，有教无类，而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。所以，工作才是培训的真正开始。

3、做给他看的培养方法——不要把部下当帮手管理者需要明白，什么都交给对方，就主观认为对方能做并让对方做，这是完全不靠谱的认知。作为管理者，在新人入司之初，首先应该做好示范，耐心说明方法，同时让本人尝试练习，做的好的地方不吝激励，应该改正的地方要提醒他。

一句话，手把手，扶上马，送一程。没有手把手地教，任新员工自由发挥，他们就会“怎么想怎么做”，如果按照自己的想法，没有取得成功，就容易失去自信，讨厌工作，从而不知不觉养成不良工作习惯。要记住，下属不是跑腿的，毫无目的的工作安排，只是局限帮手，只做些零碎小事是毫无道理的。总而言之，要做给他看，让他做，适度评价。

这种方式很重要，尤其在职场第一步。所以从一开始就要把你尝试过的最好方法教给新人，让他照着做，让他获得成功，增加自信。

4、明确指导责任人——可以同时培训两个人新员工满怀希望进入公司，所以管理者要让其得到成长，不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制，明确一位指导新员工的责任人，让他对培养新员工负起责来。

一般而言，新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。新员工责任人需要完成三项任务。一是给新员工演示工作，让其试着做，并对其表现进行评价，反复过程，手把手教会。二是要仔细观察新员工的行为并发现问题，通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一，所以不要一口吃个胖子，坚持“一次改正一个问题”的原则，逐次改善提升。

三是要打开新员工的心扉，倾听他所有的烦恼，并相应给出建设性意见。不能选择那些在为人及工作能力方面有严重问题的人作为新员工指导责任人，否则很有可能把不良习惯传递给新人。年龄相近的人容易沟通，所以要尽可能选择年龄相差不多的人。同时必须要明白，培训新员工同时也意味着对指导责任人进行培训，这是挑战，也是学习成长，所以不能错过这个好机会。

5、确定新员工的培训流程——从整体性工作开始要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员的观念，反过来，要事前明确培训新员工的流程，流程清晰，步骤明确更容易助力新员工的职场过渡期。每个部门情况不一，但培养新员工是有一定程序的，一般会让他们大致做一遍部门的所有工作，了解相互的关系以及全体同事。无论如何，要先做一些与整个工作相关的事情，不要一开始就单一局部。

要掌握培训流程的原则：从比较容易的工作开始到较难的工作；从按照固定标准程序和方法操作的例行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话，要根据部门的工作内容，明确规定工作顺序。作为管理者，要明确一个先后顺序，是大家对部门各个组的情况都有所了解，此时要逐一交叉替换指导责任人，不要单一限定。负责人增加了，也相当于扩大了培训的范围。

6、不要弄错指导的顺序——首先要准确，其次要迅速培训新员工时，如果已经过了“做个他看，让他做，表扬他”的初期入门阶段，之后更重要的就是要让他准确且正确的做事。最初的阶段，要把重点放在做事的准确性上，不过于要求处理速度以及工作量，避免出现新人负担过重。如果已能够准确处理工作，接下来就是对速度的要求，指导如何处理问题才能达到更多的量。

当新人速度达到一个相当高的水平之后，就应该循序渐进地给他一些前...

结合案例说明新员工培训有哪些特点

东京迪士尼是怎么把客户弄回头的？

其实东京迪士尼的主管，没有观光客会认识或想认识。东京迪士尼连个卖票的小姐都没有，因为他们全部是自动售票机，门口也没有检票的，因为全都是电子磁卡。所以东京迪士尼就只有两种人：一个是坐在那里卖东西的，一个是做卫生的清洁工，就这两种人，你看的最多。结果，东京迪士尼就把这两种人，做得非常仔细，把这两种人训练得无以复加。

东京迪士尼的清洁工，通常只做两个月的任务，因为是暑假勤工俭学的学生，开学就要去上课了。但只扫两个月就要培训三天。

第一天培训如何扫地，扫地的工具有那种专门刮树叶的，有那种专门扫纸屑的，有那种专门扫灰的。怎么扫树叶和纸屑不会到处飞扬，这都要学的。还有，迪士尼开门不能扫，关门不能扫，中午吃饭不能扫，客人距离你只有10米远的时候你不能扫，而是要把扫把拿起来对客人说“欢迎光临”。这个都要规定的，光这个就要学一个上午。第一天下午学照相，迪士尼把全世界有名的数码相机统统都摆在那里，迪士尼要求每个员工都要会照。

第二天上午学照顾小孩，学抱小孩。小孩是不能摸他肚子的，客人有需要你抱下小孩的时候，你就要会抱。还要学给小孩上尿片，迪士尼规定给孩子上尿片的时候，打十字节，竖的跟横的打在一个十字上面，左手要摆在十字结下面，右手上别针，宁可别到自己的肉上，也不能别到他的肉上。在迪士尼，这是规定。第二天下午学辨识方向，他们辨识方向，不光是告诉客人在哪一个方向，连方位和具体在哪都要说出来。“我孩子要喝可乐。”“在右前方三点钟方向200米，那个绿色的房子。”整个迪士尼的地图统统背在脑海里。

第三天上午学怎样与小孩讲话。来迪斯尼的游客中有很多是小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩问话，都要蹲下，蹲下后员工的眼睛与小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。第三天下午学怎样送货。迪斯尼规定在客人游玩的区域里是不准送货的，送货要在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网，一切食物、饮料都要在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再用电梯送上来。

迪士尼员工培训的特点：

1、宗教式的灌输

不是着眼于其素质和水平的提高，而是把它作为企业价值观和企业精神教育的一种重要手段，并成为企业长期坚持的核心价值工程之一。

2、反复强化

通过反复提问及回答的方式来强化新员工加深对迪斯尼的个性、历史传统、神话等的认识。将迪斯尼的宗旨（迪斯尼给人们带来欢乐）灌输进每个被培训者的脑海里，并融化到血液中。在员工以后漫长岁月的工作中，心灵深处总有一个随时提醒自己的预警系统──自己的责任就是给人们带来欢乐。

公司如何做好在职人员的OJT培训

案例解析：OJT培训，是企业最常见，成本最低，收益做好的培训方式。企业管理人员在发现员工工作不足时，现场对员工进行指导，帮助员工掌握知识、技能，迅速提高的做法。公司除了外部培训，内部培训方式很多，包括：新员工培训，OJT，研讨会，交流会，专题讨论的形式进行，培训的基础是以实际的工作问题，工作实践为基础。由于OJT培训模式与员工实际工作的关联密切，所以对员工的提升很快。本案例中，公司在课程开发时，要做好培训需求调查，明确培训的最终目的。在内部培训方面，可以采取OJT的模式，收集典型的工作问题，整体工作实际案例，针对性的制作开发课件，明确工作改善的方向，讨论并形成解决方案。这样通过在职训练的OJT模式对公司的技术提高，管理水平提升都会有很大的帮助和促进。

求关于中小企业员工培训现状的研究的具体案例分析

按照男职工60岁，女干部55岁，女工人50岁退休时间计算，从2012年开始将逐渐有职工达到退休年龄。到2015年，当年退休职工人数为17人，达到一个小高峰期。从退休的职工分类看，工人退休的人数所占比例较大，由此带来如何处理退休后的空缺岗位人员招聘问题。一是将岗位进行关停并撤，统一招聘劳务工，好处是人工成本降低，弊处是劳务工对企业没有归属感，同时国家的相关法律法规对企业用工的要求也越来越规范，不可控因素较多。二是对空缺岗位招聘正式员工，从公司目前新员工的薪酬政策来看，用工成本与改制职工相比要有所降低，方便企业管理，员工也有归属感，弊处是与劳务工相比要高一些。三是要与公司的整个发展战略挂钩，届时根据公司的规划进行处理。