精益供应商质量管理怎样推行

[如何推行精益生产]如何有效的推进精益生产 “精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精...+阅读

精益供应商质量管理怎样推行

供应商精益管理：①对不同类别供应商采取不同管理方式首先公司依据近3年供应商产品质量等情况，对供应商的表现情况进行综合得分排名，选取得分较高的3家供应商作为战略供应商，其余为一般供应商；接着对战略培养供应商采取“重点扶持，精益推进”方式；一般供应商采用“推进体系，规范管理”方式；限制采购供应商采用“日常监控，末位淘汰”方式。②导入精益理念，加强战略供应商质量保证和生产能力公司与战略供应商签订《供应商精益生产导入协议》，抽调骨干人员成立供应商精益物流项目，下设精益管理推进团队与技术质量支持团队。其中精益管理推进团队主要帮助战略供应商导入精益理念，开展精益管理活动。技术质量支持团队主要在生产工艺、质量保障等方面给予帮助，使供应商更好地理解事业部产品的要求。

项目成员将事业部先进的工艺技术和管理方法与供应商共享，深入战略供应商现场，与供应商团队一起进行现场数据测量、生产价值流程图分析，帮助战略供应商理解与运用精益工具方法，参与供应商现场改善和精益生产布局，抽调事业部技术精英指导供应商进行工艺技术攻关，外派事业部检验员到供应商现场进行质量检测和质量改进等。...

供应链质量管理与协同质量链管理有什么区别

一、供应链质量的形成过程在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。

因此，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力，能对用户和市场的需求快速响应，并提供优质的产品和服务，是供应链质量管理的主要内容。

二、供应链质量管理的特点供应链环境下质量管理与单个企业内的质量管理有很大的不同。主要有以下几方面的特征： 1.供应链质量管理立足于供应链的高度，从建立供应链质量体系的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动质量信息的集成”。

2.核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业组织和构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。 3.成员企业本身都具有完整的质量保证体系，但是在基于特定产品的供应链中扮演着不同的角色，承担着不同的质量职能。 4.成员企业是主权独立的实体，相互之间没有行政隶属关系，是共同合作的关系。

5.成员企业地理位置分散，信息交流将主要依赖于网络技术和计算机技术，加入供应链实际上对成员企业本身的信息化建设提出了要求。 6.专门的运输企业作为运输服务提供者加入了供应链，他们的服务水平是保证整个供应链中物流通畅的重要环节。随着用户需求、市场环境，以及成员企业自身的不断变化，供应链竞争能力和质量保证能力也在不断地变化。

为了保持持续的竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，并不断优化整个供应链范围的业务流程。因此，供应链的组织结构和业务流程与单个企业相比，存在明显的动态性，供应链环境下质量管理的手段与方法应能适应其动态性。

三、供应链质量管理策略 1.协同研发、创新。协同研发即邀请供应商参加研发过程。

这将大大加快制造企业的创新活动，从而使产品质量更优。另外，制造商也可协助供应商改进原材料和包装。供应链企业之间的合作研发是供应链管理广泛采用的方法，有上、下游企业之间的合作。也有竞争对手之间的合作，而且越来越强调竞争对手之间的合作。 2.制造商与供应商之间最重要的协同创新莫过于重建两者的关系。以产品为中心的供求关系将渐渐变成以服务为中心的供求关系，由于供应链企业的是终目的是要使整条供应链有利于保证质量。

因此，供应链质量管理将尽可能提供产品所需的服务，而非产品本身。 3.加强对供应链顾客需求的研究。在供应链管理中对顾客需求的研究是一项十分重要的活动。顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点为了使顾客满意。必须不间断地广泛收集、获取顾客的需求信息，缩小与顾客之间的“质量差距”。 4.充分共享重视质量信息。

质量信息是供应链质量管理的重要内容。在供应链质量管理下，供应链上下游企业的质量信息量大而复杂，呈现出动态、多参数、多源头等特点。质量信息不仅来源于产品的设计、检测、销售等部门，而且向产品的整个生命周期和社会延伸，成员企业间在质量括动上的协同必须建立在对质量信息的有效处理之上。因此，质量信息的处理技术不仅要能够对动态的过程参数进行有效的分析，而且还要能紧密地结合状态的识别、诊断与控制。

5.有效的管理与选择供应商进行。20世纪80年代以后，“横向一体化”管理模式逐渐取代了早期企业普遍追求的“纵向一体化”管理模式，企业通过借助外部资源，不断提高自己的核心能力以获得在市场上的竞争优势。此时，由于产品质量的形成经过了许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量。

因此必须根据先进制造模式的特征，加强对供应商和外协厂家的选择和质量协同管理。 6.持续改善供应链上的组织和人员素质。供应链质量管理活动涉及不同的组织和人员，和谐的组织和高索质的员工是成功实现质量管理工作的保证。有效的人际关系是质量管理的基础。它对增强员工的质量责任感和关心质量的积极性有重要的影响在先进制造模式环境下，供应链上下游企业的组织结构应如何适应、人员素质如何提高，是供应链质量管理研究的对象。

7.零缺陷质量管理技术。在供应链质量管理环境下，质量的“零缺陷”已是应有之义。实现卓越的质量表现。缺少先进的技术支撑是不可能实现的。供应链环境下的零缺陷质量管理需要得到先进制造模式的支撑，包括零缺陷设计、制造、管理、信息等流程。许多先进制造技术、零缺陷质量管理技术都是基于信息技术基础之上的，因此，信息技术在整个供应链的零缺陷质量管理中扮演着十分重要的角色。

北京航空航天大学的唐晓青等人提出了面向全球化制造的“协同质量链管理”的概念。下面就其主要思想进行阐述：不同于传统的“黑箱型”质量关系模式，协同质量链...

如何做好供应商质量管理

采取供应质量考核的办法就可以控制好供应商的质量，以下资料供你参考，希望你采纳我的答案。谢谢！供方质量考核管理办法 1.外购货品进货检验的质量考核在进货检验过程中，若出现不合格批，则由品管部按“质保协议”的有关条款，对供方进行考核，考核结果填入《供方异常问题处理通知单》，交相关供方确认。品管部每月对考核情况进行汇总，由品管部部长审核，主管领导批准，报财务部，财务部按汇总结果执行扣罚。2.外购货品下线情况的质量考核品管部对供方外购货品的下线情况及时进行确认。生产部每月初对上月度各供方下线率（经确认的）进行统计、汇总，并上交品管部，品管部按照相关“质保协议”对供方进行考核，考核结果填入《供方异常问题处理通知单》（可附考核明细表），交相关供方确认。

品管部每月对考核情况进行汇总，由品管部部长审核，主管领导批准，报财务部，财务部按汇总结果执行扣罚。3.外购货品在产品销售过程中（或售后）出现质量问题的考核品管部组织对收到的营销部定期收集的在销售及售后服务中出现质量问题的外购货品进行确认，将确认结果进行统计、汇总，填入《产品质量缺陷统计表》，经物控部确认后，由物控部协调责任供方办理退换手续及后续改进工作，品管部将发生的维修费用纳入对责任供方的考核。4.外购元器件及结构件在委外供方生产中发现质量问题的考核物控部定期收集在委外供方生产中出现质量问题的外购元器件及结构件，书面通知品管部组织确认，物控部将确认结果进行统计、汇总，填入《产品质量缺陷统计表》，由物控部协调责任供方办理退换手续，品管部将发生的返工、返修等费用纳入对责任厂家的考核。

5.供方“黄”、“红”牌质量考核当外购货品在进货检验、生产使用、委外生产及产品销售（或售后）出现质量问题时，品管部将视情节的轻重对有关供方发出“黄”、“红”牌质量信息卡。5.1“黄”、“红”牌发生的条件分别为● 具备下述条件之一的供方将被处以“黄牌”处罚：a）在最近一个月内由同一原因引起不同批次货品检验不合格或受到合理投诉而未采取有效的改进措施；b）所供货品月度总的批次合格率连续两个月小于96%（喷涂件除外）；c）连续三个月下线率超过考核指标（按质量保证协议所定指标）；d）货品出现严重异常质量问题不能及时有效改进。● 具备下述条件之一的供方将被处以“红牌”处罚：a）同类货品一年内受到四次“黄牌”处罚；b）外购货品因其自身的质量问题而出现重大级或以上质量事故；c）外购货品因其自身的质量问题可能引起顾客重大投诉或起诉的，如安全隐患。

5.2“黄”、“红”牌的质量考核●“黄牌”的质量考核a）按“质保协议”相关条款扣罚；b）对同期所供货品降价5%并减少供货量的10%-15%，直至整改后被重新确认；c）扣罚由此所造成的相关损失费用。●“红牌”的质量考核a）按“质保协议”相关条款扣罚；b）对同期货品降价20%;c）扣罚由此造成的相关费用损失；d）暂停供货，直至整改后被重新确认；e）终止供货合同，取消供货资格。