什么是组织绩效管理

[什么是绩效管理]所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续...+阅读

什么是组织绩效管理

1、组织绩效指在一定时期内整个组织所取得的绩效。

2、绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种管理活动。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。

3、绩效按照实施主体分为：组织绩效、团队绩效和个人绩效。

4、团队绩效包括团队的任务目标实现情况以及为其它团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。

5、个人绩效指在完成个人工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。...

绩效考核与绩效管理有什么区别

对于不少管理人员来说，嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的却是“绩效考核”。张经理最近情绪糟糕透了，临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。张经理叹了一口气：“天天讲管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，我们哪有精力去抓市场。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在“绩效管理”也是轻车熟路了，张经理给每位员工发了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。

不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。排完队，员工的自评差不多也结束了，张经理随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通。问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。看到这桩案例，恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？” 从人力资源部来讲，考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核不过是一种“形式”。从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，张经理所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样。在上面的案例中，张经理错误地认为绩效评价就是“绩效管理”，“绩效管理”就是填表和交表。因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。 “绩效管理”不是：？？简单的任务管理；？？评价表；？？寻找员工的错处，记员工的黑帐；？？人力资源部的工作；？？经理对员工做某事；？？迫使员工更好或更努力工作的棍棒；？？只在绩效低下时使用；？？一年一次的填表工作；？？绩效考核；？？对事不对人；绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。

该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：？？期望员工完成的工作目标。？？员工的工作对公司实现目标的影响。？？以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。？？员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。？？工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。？？指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！” 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。

如何理解绩效管理不等于绩效考核

绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一部分。绩效管理的最终目的在于改进职位，而不是考核，考核只是一种手段。如果只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，最后面临的只能是失败！

绩效管理五环体系：

如何解决绩效考核不能有效进行这一问题，还得继续从绩效管理的角度来进行进一步的分析。绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个环节，也成为绩效管理的五循环体系。

绩效计划是整个绩效管理过程的起点。当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；绩效辅导是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题比及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内都一直进行的；绩效考核是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核；它是在绩效时间结束时进行的。绩效反馈是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，在绩效时间结束时进行。绩效结果应用是指考核结果可以应用到员工薪酬调整，职位晋升、培训的选择，岗位调整等方面。

举例说明什么是绩效管理有哪些内容绩效管理在物流配送中心运营

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。1）物流成本考核物流部门独立成为利润中心之后，物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。

物流成本率：物流成本率=年物成本总额/年销售额这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。在企业统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由于没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。 2）库存周转率库存周转率=年销售量/平均库存水平库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。以食品企业为例，根据调查得到的国内食品企业2002年销量数据和库存数据，目前企业的库存周转率在50左右，取得了较高的周转水平。在未来的组织中库存周转率主要考核的对象应该是产品事业部。

3）顾客服务水平顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。 4）订货的满足率订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数即对于顾客订单中所要的货物，现有的库存能够履行订单的比率。各配送中心的存货应该达到95%的满足率。而在通过调货来补充配送中心库存的情况下，达到这个比率较难，美智公司的调查结论反映，华东地区存货的平均可得性只达到80%，而这已经是在各个地区中运行的较好的，西部地区平均可得性甚至不到50%。 5）订单与交货的一致性订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。

在实际操作中，我们应该保证能够正确的按照客户的订单来交货。在调研中我们也了解到顾客最关心的也是这一点，所以没有按照顾客的订单发货给企业的服务形象造成的损害是最大的。因此在发货前必须根据顾客的订单反复审核所发货物是否符合顾客的要求。从这个角度上说，企业在配送中心设立订单管理员这个职位非常有必要，有专人从源头来跟踪和保证订单的传输和准确，降低订单的出错概率将极大的提高公司的服务水平。 6）交货的及时率交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。很多产品目前的交货时间可以达到短途次日交货。解决方案是通过设立区域配送中心进行针对重点城市和地区的有能力接整车的一级批发商和二级批发商进行直运，在大区内其它省份设立二次分拨中心来支持县、乡、镇地区开展的深度分销策略，进行更小批量的配送。

7）货物的破损率货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%，破损情况很多是在货物的装卸过程中发生的。在出货高峰期，由于没有足够的装卸力量而导致发货速度慢和较高的破损率，建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期，配送中心租用叉车来降低破损率、提高装卸速度。 8）投诉次数承运商帮助企业将货物送达给客户，所以承运商在和顾客进行货物交接的过程代表着企业的服务形象，在这一过程中提供尽可能多的服务将提高顾客对企业的忠诚度，但配送中心反应顾客投诉最多的还是承运商在和顾客交接过程中服务没有到位。针对客户的投诉我们的建议是企业应该细化和承运商的服务协议，在协议中明确提出帮助卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今后可能的代收货款。

作为一个利润中心，物流部门的绩效考核主要是在一定的物流费用率下的物流销售收益和客户服务水平的考核。 1）物流部门收益考核物流毛收益。物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。物流费用率。物流费用率=年物流费用总额/年销售额。物流部门收益=（物流毛收益管理费用）*物流费用率权重*修正系数虽然物流部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接衡量指标是销售收益，但为了达到降低物流成本的目的，物流销售收益必须是一定物流费用率下的收益，超过规定物流费用率，部门收益需要打折扣（这里的物流费用只包括运输费用、仓储费用、管理费用，不包括存货成本等）。如果实际物流费用率比标准费用率高出很多，超过权重上限，则部门收益为零，甚至为负数。

物流费用率标准的制定采用目标期望法，为达到费用率逐年降低的目标，可依据去年的物流费用率为本年度物流费用率，同时排除能源、劳动力的价格上涨或...