人力资源管理怎么开招聘会及如何培训

[人力资源管理如何选择招聘的方法和渠道]招聘方法和渠道：内部招聘内部招聘的人才一般对公司和业务已经比较了解，因此可以较快进入新角色，不需要公司大量的培训成本。但是这种方式也有一定的缺点，如果企业过多的使用内...+阅读

人力资源管理怎么开招聘会及如何培训

如何开培训会？

一、做好招聘会信息的发布与传播，吸引到足够的关注和人气

1、宣讲会信息发布要综合利用好如下几个平台：1）企业自己的网站；2）招聘会所在城市的各高校毕业生就业指导中心；3）招聘会所在城市的各高校的论坛；4）招聘会所在城市的高校的宣传海报的张贴甚至是条幅（主要是教学楼、图书馆、食堂、宿舍）；5）智联、中国人才热线等专业平台（仅对有条件的企业）。其中，

1、

2、3项要提前至少半个月的时间进行信息发布，4项则只需要提前3天左右进行。

2、发布的信息内容：1）招聘会的时间、地点；2）企业的基本信息；3）招聘的岗位、相应的职位要求，参加招聘会要准备的资料。4）整个招聘的具体霎时间和流程安排，包括各轮次所要完成的表格、测试，交表和完成测试的时间，复试要做何准备、如何签约等。需要注意的是企业要本着诚信的原则，不可利用学生的求职心切。如一些企业因为招聘的人数太少，害怕参加宣讲会的人数太少，故意将招聘的人数说多，或者对招聘岗位的要求含混不清。这些做法通常都会被学生所识破，与其这样还不如以诚相待，效果可能会更好会更受人尊敬。如何培训？第一部分人力资源管理的基本概念与关键环节

1、企业经营的四个阶段

2、部门主管为什么必须做好人力资源管理工作？

3、人事、人力资源、人力资本之区别

4、用简单的实例来看看什么是人力资源管理

5、主管心态的误区

6、人力资源工作首先是企业文化的工作

7、人力资源管理面临的现实挑战：企业内部与外部第二部分中高层经理如何选拔人才

1、招聘工作的“两面”性

2、系统招聘流程：八步法

3、职位空缺产生：招揽人才的决定

4、工作分析的方法与步骤

5、工作说明书的说明、工作说明书的撰写

6、案例分享：某公司招聘区域销售经理的胜任力素质模型

7、小组讨论：某公司外聘案例分析

8、给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程

9、如何操作结构化面试：“六步法” 确定面试要素及权重。编写各要素的详细定义说明。编制具体的评分表格。组建面试考官组，并进行培训说明设计结构化面试题库现场实施结构化面试，及时评分

10、行为事件访谈法与面试中的STAR工具

11、命题，并编制正式的结构化题本1）背景性题目，附经典面试提问分析；2）意愿性题目，附经典面试提问分析；3）情境性题目，附经典面试提问分析；4）压力性题目，附经典面试提问分析； 5）智能性题目，附经典面试提问分析；6）行为性题目，附经典面试提问分析； STAR行为面试技巧行为面试方法概述行为面试---STAR样本 STAR实战分析：考察“培养人才”方面行为面试的要点总结询问失败的行为事例分组演练：招聘某职位的STAR行为面试法

12、角色扮演对抗：现场招聘面试第三部分中高层经理如何对下属进行绩效考核

1、考核是为了什么：绩效考核与绩效管理

2、企业考核的十大病症绩效目标不明确平时没有数据记录的习惯缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人绩效指标设计的过分追求全面复杂考核结果与绩效工资挂钩过松或过严缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付

3、小组讨论：管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

4、常用的考核方法量表法：目标管理MBO 平衡计分卡BSC 关键业绩指标KPI

5、讨论：企业是否应该使用“末位淘汰制” 与强制分布

6、对下属员工实施考核“六步法” 绩效目标设立记录日常表现业绩跟踪辅导考核公正评分绩效反馈面谈实施改进计划

7、绩效考核的量化技术七步法第一步，归纳考核项目；第二步，界定项目内涵；第三步，协商项目目标；第四步，权重项目配分；第五步，制定评分规则；第六步，定位数据来源；第七步，区分考核周期。

8、每一次考核评分不是结束，而是下一个开始第四部分中高层经理如何培训辅导员工

1、员工为什么业绩不好：知识、技能与态度

2、成人教育的特点与培训方式的选择

3、主管培育下属的六个思想障碍

4、主管要培训重点下属的四大技能

5、提高部属的工作意愿

6、主管不要为了“培训”而“培训”

7、部门主管培养下属“八大方式”

8、做员工的职业生涯导师

9、员工“外职业生涯”与“内职业生涯”

10、员工职业生涯规划的基本原则

11、主管帮助员工实现职业生涯开发“六步法”

12、职业生涯典型通道的分析

13、如何迎接新人

14、团队人力资源建设的四大误区

15、带人如带兵，带兵如带“心”

16、如何管理部门的超级明星员工

17、当团队面对“刺头”员工

18、如何清理部门的“C类”员工

19、如何进行OJT培训技巧

20、强化执行力的六大根源不抛弃不放弃，树立必胜的信念与决心：态度决定一切：认真第一，专注重复；逆向思考，果因思维；锁定目标，群策群力：速度至上，行动中追求完美；结果文化，勇担责任；2

1、破除执行力的四大陋习 “讲过了”与...

开发培训课程的主要工作有哪些

培训课程开发七步法通常，课程开发的形式有自主式开发、合作式开发与外包式开发，其中合作式开发形式较多采用，自主式开发对培训人员专业要求较高，不仅需要多年培训管理经验的积累，同时更需要对理论知识的掌握和实践经验的沉淀。合作式开发因选择合作方进行课程开发，培训部门主要是负责项目管理及过程监控工作。在开发过程中，作为企业培训部门如何就关键点进行把控，对于项目成果及培训效果起着至关重要的作用。根据项目经验，可总结出以下七个步骤：第一步：制定项目计划根据选定课程，提出课程开发立项申请，其中包括课程开发目的及可行性分析。待确认后，制定项目计划，其中包括课程开发组织结构、开发阶段及进度安排等第二步：分析根据具体课程，与项目组人员就具体细节进行分析，形成课程开发任务书，其中包括开发课题、培训对象、培训时长、培训目的，并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法。

第三步：培训需求调研从该阶段开始进入课程开发执行阶段。培训需求调研是其中最重要的一个环节，培训对象的选取和调研过程的把控都会影响需求调研的效果。培训需求调研一般采取访谈法、问卷法、观察法等方式，其中访谈法根据访谈规模又分为一对一访谈与小组访谈两种类型。培训需求调研的方法和步骤一般包括：确定调研内容和调查对象在正式调研开始前确定调研内容，根据掌握的资料信息以及疑问点，确定要调研的内容，完成访谈纲要。根据调研内容和职责分工，确定被调查对象。为准确全面的获取信息，可以采取360度访谈法，即访谈培训对象及其上、平、下级。样本量的确定是一个难点，一方面没有理论的依据，具体选取多少百分比的样本量较合适，另外，不能够得到相关部门的配合，样本量的确定只能尽力而为，往往不能满足需求。

设计调研方法根据不同的调研内容和被调查对象特点，选择合适的调研方法，针对高层及重点调研对象采用一对一访谈，其他调研对象可采用小组访谈。另外，问卷调研可作为辅助调研方法，因问卷调研不好掌控，通常会受到被调研对象配合和重视程度的影响，很难准确地收集信息，所以这种调研方法可以作为辅助方法为访谈法提供进一步的补充和支持，问卷调研可以广撒网争取多捕鱼。若课程开发项目团队对培训对象的工作内容不熟悉，需利用现场观察，现场观察法较耗时，但可以从专家角度发现培训对象工作中亟待解决的问题，确定培训重点。调研进度安排在正式调研前，与调查对象、培训委托人就调查方法和进度进行充分沟通，得到他们的确认和支持后，方可进行调研。

调研实施为保证调研效果和有效记录，一般调研都是采取一个主调研人和一个助手搭配进行，主调研人负责提出问题、深入挖掘问题、分析确认回答等。而助手主要负责记录，保证调研信息结果的完整。调研一般在相对安静、不被打扰的环境中进行，尤其是访谈式调研，要保证调研过程不会被打扰。访谈式调研由主调研人组织和控制整个调研进程，把握好进度，控制节奏。在调研过程中，一定要保持记录的完整性，因为在调研结束后唯一能够全面体现调研成果的只有记录。调研总结调研结束后，需要对调研记录进行整理与加工。通过对调研记录的分析，确定课程内容设计方向，并从中提取课程所需案例。同时，根据调研结果应当输出调研报告，输入到课程开发过程中。

鉴于目前企业内部培训工作人员缺乏自主开发能力，主要借取于外部力量，但在此过程中应有意识的提升自主开发能力，例如：要求合作方提供访谈原始资料并提供案例编写辅导，或请合作方提供访谈方法集、案例编写集等方法论以帮助内部员工提升。第四步：课程内容设计课程内容设计课程要素包括：课程目标、课程内容、课程模块、课程策略课程目标：根据环境的需求而定，提供了学习的方向和要达到的标准。课程目标的书写可以引用ABCD法：Audience 培训对象、Behavior 行为、Condition 环境、Degree 标准，即“在什么样的环境下做什么样的行为可以达到什么样的水平”（这项标准不仅可以用于书写目标，而且可以用于验证“真假课”）。此外，课程方案的设计可以依据课程内容、课程模块、课程策略展开，其中课程内容包括范围（即内容在水平方向上的安排）和顺序（即内容在垂直方向上的组织）；课程模块是指学习活动的安排和教学方法的选择，促进认知发展和行为变化；课程策略：也就是教学策略，作为学习活动的一个内在部分，与学习活动有同样的目的（见图表5）。

课程设计的原则相关性：与企业生产经营实践结合，符合经营发展趋势；有效性：既满足学员需求，又反映培训的需求；价值性：避免“习惯导向”、“领导导向”、“员工导向”，与生产经营相结合是判断的关键。设计成果一般而言，此部分工作需要产出几项成果：学员手册、授课PPT、案例集、讲师手册（可在示范课后着手做）。其中，讲师手册是讲师讲解课程的参考手册，主要内容包括：授课目的、培训对象、课程大纲、授课时间安排、教学方法与技巧、解决学员问题的技巧、...

什么是市场单一细分交叉细分综合细分

一、什么叫市场细分？市场细分是根据客户需求的差异性，把相对的整体市场划分成若干个客户群体，形成目标市场，然后对不同的目标市场采取不同的营销策略。市场细分是挖掘市场潜力，满足潜在需求，促进企业发展的营销基础工作，市场细分有利于为客户提供个性化服务，有利于提高市场占有率，是客户关系管理的重要内容。市场细分像把刀，把市场切成一块一块，让不同的产品能服务不同消费者，也让不同需求的消费者能清楚的在不同市场中找到自己需要的产品。

通常所说的STP (Segmenting、targeting、positioning)营销策略，即市场细分、目标市场和市场定位。基于市场细分，才有目标市场和市场定位。

二、常用的市场细分模式有哪些？概括起来，常用的市场细分模式有如下六种：

（1）地理细分：交通线路、地型、经济发展水平、人口密度等因素；

（2）人口细分：人口结构、教育、收入、宗教文化等等因素；

（3）心理细分：个性、生活方式、态度等因素；

（4）行为细分：购买数量、购买频率、购买方式等指标；

（5）利益细分：消费档次、品牌忠诚等因素；

（6）兴趣细分：口味偏好、品牌偏好等因素。

卷烟品牌最适合先作人口和地理细分，再作其他细分。

三、常用的市场细分方法有哪些？常用的市场细分方法主要有以下三种：

（1）平行细分法：一个或多个标准不交叉对市场进行的细分。

（2）平面交叉细分法：指选用两个标准对市场进行交叉细分的方法。