请教下详细的人力资源管理的重要性

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请教下详细的人力资源管理的重要性

自从企业诞生的那一刻起，人力资源管理就存在了。随着企业的逐步发展和壮大，人力资源管理的内涵也变得越来越丰富，其重要性也愈发明显，那么在实现企业战略的过程中，人力资源管理到底应该扮演什么样的角色呢？也就是说，人力资源管理对企业战略的支撑究竟体现在哪些方面？本文将以笔者2005年时的咨询客户——华北地区某大型制造企业T为实例，对这一问题给出回答。

（一）何为企业战略若要论述人力资源管理对企业战略的支撑，首先必须界定“企业战略”是什么，“企业战略”包括哪些内容。一般来说，企业战略指企业的战略定位，即回答“成为什么”的问题。从广义角度来看，企业战略还包括路径选择和资源筹配。路径选择指“走什么路”，资源筹配指的是“需要什么”。企业战略就是要解决战略定位（成为什么）、路径选择（走什么路）和资源筹配（需要什么）这三大问题。只有这三者皆备，才是一个完整的企业战略。参见图1。首先来看三国的例子。在隆中对策中，诸葛亮指点江山：“……若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；……先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也……”如果说此前刘备宣称的“匡复汉室”只是蜀汉集团的战略定位，那么诸葛亮这番言语正是解决了企业战略之路径选择问题，并在一定程度上回答了资源筹配的问题。与得到诸葛亮襄助之前的刘备类似，目前国内企业常有战略缺失的问题，仅明确了企业的战略定位，而未考虑另外两个环节，特别是资源配置。以T企业为例，其战略定位是“三年翻一番，建设一个国际化的T企业”，选择的路径是： “一体两翼”的产品组合——以A产品为主体，B产品和C产品为两翼； “集中差异化”的竞争战略——以严格的成本控制和领先的技术研发获取竞争优势。但遗憾的是，T企业也没有对应如何配置人、财、物等资源进行深入的研究。

（二）人力资源战略对企业战略的支撑近来人们常讲的“人力资源战略”实际上正是解决企业战略第三环节“资源配置”中“人”这一资源的配置问题。人力资源战略是企业战略在人力资源方面的投射，即根据企业战略制订相关的人力资源政策，进行人力资源的能力配备，同时也包括对未来各类人员需的规划。对于T企业来说，人力资源战略即是回答：若要通过“一体两翼”和“集中差异化”的路径在三年内实现100%的增长，企业的人力资源政策应如何制定，人力资源应如何配备？在为T企业提供人力资源战略与规划咨询服务的过程中，笔者和项目团队按图2所示的模型进行研究，为T企业设计了“满意、控制、优化、流动”的人力资源战略：满意：通过系统的人力资源管理提高员工满意度。具体目标是： -薪酬满意度高于75%。控制：现有人员总数在2005-2007年内保持相对稳定。优化：优化全员职能结构与学历结构，优化管理人员的年龄结构和知识结构。在职能结构优化方面的具体目标是： -根据竞争战略（技术领先）需要，增大技术人员比例，到2008年初时达15%； -根据新产品业务拓展及向专家销售模式转变的需要，增大销售人员比例，到2008年初时达10%； -根据产品结构调整、技术改造和采取工业工程方法进行生产流程再造三方面的需要，减小生产人员比例，到2008年初时达60%； -其他人员比例酌情调整。流动：通过主动淘汰和合理流动实现人员正常的新陈代谢。具体目标是： -辞职率低于2%； -淘汰率为4%~5%。为保证人力资源战略得以顺利贯彻，项目团队设计了三个阶段的工作步骤，参见表1。

人力资源部在公司中的地位和作用

由于从事人力资源咨询，常与人力资源管理从业人员打交道，因此就有更多的机会交流人力资源管理的心得感想，时常听到的他们慨叹“人力资源部没地位，领导不重视、不支持，不好做……”。的确，这是一种比较普遍的现象，很多企业重销售，重技术，重财务，惟独忽略了人力资源部门。其表面上的原因是，人力资源部门所有的工作开展，都需要公司给予财力上的支持：招聘要花钱，培训要花钱，绩效考核奖励还是要花钱。总之一句话，人力资源部只会让企业花钱，而不像销售部门、技术部门等可以为企业创造出实实在在的效益。不否认一些企业的经营者没有意识到人力资源管理的重要性，但是，很多时候也是由于人力资源部自身的原因所导致。首先，所做的事情含金量低，从事着考勤、计算工资、办理入离职手续、签订劳动合同等事务性工作，这样自然就不能得到应有的地位。其次，人力资源从业人员不了解业务，不能从人力资源角度为业务部门提供帮助。另外，人力资源从业人员的所作所为有失职业水准，人力资源部接触很多人事机密，但是更多的时候泄密的却是人力资源管理人员。因此，我认为人力资源部的地位很大程度上取决于自己，而不能抱怨企业和他人。杰克。韦尔奇说过“人力资源负责人应当是任何组织中的第二号人物”；IBM前任CEO郭士纳上任之初，在打造自己的管理团队时，最先招聘的一个职位就是“首席人力资源执行官”。还有，在帮助企业确定职位等级时（专业说法叫做“职位评估”），很多企业都把“人力资源部经理”的等级定得较高，一般会超过财务部经理、采购部经理，甚至超过生产部经理、质管部经理，但是在定能力等级时，却往往定得较低，老板们普遍认为现有人力资源部经理的能力达不到自己的要。以上说明企业对人力资源部的期望值较高，这是提升人力资源部地位的基础，有了这样的基础，要想真正获得地位，完全取决于如何去做了。第一，转变观念，明确角色。除了要做好人事事务性工作之外，更多要从以下三个方面思考与着手：

1、策略参谋。企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案。

2、内部顾问。运用专业知识和技能研究开发人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。

3、员工服务。与员工沟通、及时了解员工需，为员工提供及时支持。第二，在时间投入上，尽量减少事务性工作所占比例，投入更多的时间去扮演以上三种角色。第三，不断提升业务技能。有一次参加一家公司年度经营计划研讨会，各业务部门提出下一年度需要增编的人数，在会上人力资源部没有提出任何异议，原因是人力资源部没有事先做人力资源规划，也不知道如何做（目前80%的企业没有做人力资源规划，其实际它与年度财务预算同等重要）。因此，要想提高自己的地位，必须掌握一定的技能。第四，不断修正自己。人力资源管理不能单靠专业就能做好工作的，还需要较强的沟通能力，要善解人意，处事要公平公正，还要严格的保密意识等等，这些需要人力资源从业人员不断的自我反省，不断的修正自己。我想，通过以上几个方面的努力，一定能够提升人力资源部的地位，到那个时候，老板离不开你，业务部门离不开你，员工也离不开你。希望以上回答对您有所帮助！

人力资源部门的价值如何

“人力资源”作为一种较新的管理观念在国内迅速流行，好多公司也将“人事部”改名为“人力资源部”。但据与HR从业者的沟通和了解，人力资源部门在大多数企业中的实际地位和作用比较有限。从其参与企业的经营活动的层次来看，要么在某些企业（多数是外企和专业类机构）人事部是一个专家部门，要么更大程度上是服务或操作性部门。那作为人力资源从业者，我们应如何才能像销售、生产等一线部门或从业人员一样体现我们的价值？我认为首先得从HR的职能、扮演角色和在业务中的作用等方面去明晰自己，并对实施结果进行有效评估，让非HR部门明确人力资源部门带来的支持和帮助。大体可以从以下几个方面来进行思考：

一、从公司、业务决策层面来说，人力资源部应该是“战略伙伴”。在公司制定的业务目标下，需要各种类型的人员多少、从哪里来，内部培训还是外聘、周期多久、需要投入多少……，这就是人力资源部门可以参加决策的一个方面；实际上公司的每一项业务、计划都会涉及到人、财、物、资源等几个方面，只不是“人”这个因素被总经理代行了而已，如果HR想在公司中发挥更大作用和影响力，就必需了解熟悉公司业务、内部人员业务水平、外部市场人力资源情况，根据掌握的人力资源管理技术提供客观、专业的意见和判断；如此人力资源部就会有更多机会参加决策过程，而不仅仅充当决策的执行者。如果人力资源的同行们还游离在公司业务以外，以自己掌握的“人力资源专业知识、评估工具”来说教、培训你的同事，那你在决策层面将会走得越来越远，哪怕公司把人力资源部的位置定得再高，其他部门对你也会越来越远离。

二、从业务、技术层面来说，人力资源部充当“变革推手”。公司决策、计划一旦确定，就需要各个部门、各级人员积极参予和执行，在此过程中人力资源部门一定要深入参加业务、计划执行和考核中去，首先对计划进行分解，包括进度、阶段指标、人员等方面，通过计划分解HR必定能更加熟悉业务；其次对项目存在的问题及时发现，发挥过程管理的作用，对非客观因素及时调整；最后根据计划协调各方面资源，通过人力资源管理技术促进公司计划的达成。比如帮助各部门分解、制定业务指标，正是HR大显身手的好时节。各部门为完成绩效如何有效调配资源、如何采用有效和强有力的保障措施来保障目标的达成，是每个直线经理最为关心的事情；此时HR应引导各部门正确分解目标，并协助制度保障下一级目标完成的策略和措施，以充分明细各岗位任职者的工作重点，这样不仅使任务“自上而下”得到有效分解并落实到人，同时也使各岗位明确自己的努力方面，使日常工作能够“聚集”于上一级目标直至公司战略目标，而不是各忙各的，如此人力资源便在业务中起到了良好的推动作用，价值也就凸显出来。

三、从实际操作、执行层面来说，人力资源从业者应该是“员工代表”。各级员工都是上一级目标的执行者，但在工作中员工需要公平、公开、公正的内部和外部环境；在此过程中HR部门应主要从两方面予以完善，一是制定富有激励性的奖励措施，奖励是一种行为导向，向员工指明什么最重要，什么样的工作结果最有价值，HR一定要去了解各部门业务开展的瓶颈点及关键点，摸清制约部门业绩提升的关键过程，并将这些关键过程节点作为奖励的重点。只有这样才能引导大家朝着“应该做的、难做的”的工作去努力。在工作过程中发现员工的职业特长与潜质，并通过正向的激励引导，将员工自身的职业发展方向，与企业的发展需密切结合起来。其次是实际问题的解决。除了关注公司业务重点，HR部门应时刻关注员工，时刻了解员工的需、发现员工的问题并给予解决，包括收集员工对公司的反应和满意度、员工希望改进哪此知识和技能、员工在职业中的真正需、内部管理隐患问题等等，当好“员工代表”并制定或提出解决方案，以提高整体人力资源满意度。要想提高人力资源部门在公司的地位和价值，提高人力资源管理对于企业管理的重要性，除了完成日常人事工作和将工作具体化、数字化、可视化一类的技巧外，更重要的是提升自身的道行，提升自己对于人力资源管理的认识深度，提高人力资源管理与企业需的吻合度，加强业务参予，如此人力资源的价值自会平步青云、步步高升。