怎样解决家庭内部矛盾？？

[夫妻这样矛盾的解决之道]一般情况下家庭的纠纷都在于钱没错，你的考虑很全面的，但是不得不指出的是，你现在已经不是一个人了，所以，你现在的这些问题就是以偏盖全了，因为，你根本就没有考虑到你老公的问题。...+阅读

怎样解决家庭内部矛盾？？？

找个合适的机会跟你爸爸聊聊，大人跟大人的从心底的交流，不要让你爸觉得你小好象要教训他似的，让他说说自己的心里话，说出自己的苦闷，自古以来儿子是寄予一家人的希望，可能你爸是有点压力，觉得你弟弟得了病让他看不到希望，你让他把心放宽些，治病需要过程，也需要遵丛医学规律，你们一家要做得事情就是心使一处，为了你弟弟，给他一个安静的环境，还有就是赚钱，早点治好病。而不是抱怨任何一个人，人的性格特点不一样，处事也就不一样，首先你做为子女你要从心底尊敬你爸，虽然说他只是会埋头苦干，赚得钱少，不一定这样的劳动就没有意义，在你妈妈面前你更要坚持这种观点，在爸爸面前也说些妈妈不容易的话，让他们彼此让步，彼此理解，这样希望才会实现。

说起来容易做起来难，总之用你的爱获得他们的共识。

举例谈谈如何处理寝室内部的小矛盾

宿舍矛盾是每届学生都有的问题，也是每个辅导员都面临过的问题。工作几年以来，处理了很多的宿舍矛盾，在这里简单作以总结，与各位同仁交流。

一、宿舍矛盾的共性分析套用一句俗语来讲，幸福的宿舍都是相似的，不幸的宿舍却各有各的不幸。貌似如此，但从个人经验来看，宿舍矛盾虽然各有特点，总结起来还是有一些共性的。 1.宿舍矛盾大多发生在女生之间。女生相对心思更细腻，但是心眼也小一些，比男生宿舍的矛盾多一些。女生彼此之间发生不如意的地方往往不能坦诚地处理、化解，很多时候积累下来，最终形成难以解决的宿舍矛盾。 2.宿舍矛盾的产生，多是由于宿舍内某一位学生生活、学习习惯与其他几位不合，即矛盾人数比往往是3:1的架势，宿舍内部无法形成内部平衡，导致不得不解的矛盾状况。 3.宿舍矛盾的上交，往往发生在内部矛盾已经难以自我协调，不得不寻外在力量介入的时候。现在的学生自尊心一般比较强，不会很轻易的把问题上交；但同时，这些学生心智又不够成熟，难以达到自我消解矛盾，忍耐力和换位思考的意思都比较差。矛盾一旦产生，何时上交便只是一个时间的问题。 4.宿舍矛盾的解决，常是宿舍内部成员达成最后的互相包容。尽管很多人说，现在的90后学生存在多少的缺点，但实际上他们同样有着包容的胸怀——只是这一点需要辅导员老师的启发和引导。的最终解决不是学生惯于提出的：换宿舍。关键换宿舍本身是一种逃避问题，而非解决问题的方式。

二、宿舍矛盾的解决宿舍矛盾的解决，往往要立足在矛盾双方都愿意把问题放在明面上，坦诚地交流解决。但是这一点，几乎在所有的大学生宿舍当中是无一不中的，也就是说没有一个学生是不愿意把宿舍问题好好处理掉的。这为我们辅导员开展工作提供了莫大的便利。男生宿舍的矛盾一般比较容易解决，容易用男人的方式来解决。男生之间的矛盾，发展比较严重的就是一顿打架，当然宿舍内部的所谓打架一般也不是真格的。打完之后，用男人的方式比较容易解决——告之以男人应当大度宽容，不拘小节。很多时候，男生之间即使是打架了，最后都可以自己解决。昨天打架的一对，今天一顿小酒之后又可以抱在一起哈哈大笑，一起称兄道弟了。倒是女生宿舍的矛盾各色各样，处理起来需要种种手段。个人认为在处理问题前至少要通过一下几个方式来调查了解事情的基本事实。 1.先听取控诉一方的意见。辅导员认真作好记录，少做一些价值判断，然后冷处理，告知将继续了解查清事实。 2.找到被控诉一方了解在宿舍的情况。一种情况是被控诉者已经深有察觉，一旦被问到就等于东窗事发，这时候事情就直接被提上议程。一种情况是被控诉者不自觉，或者还是可以掩饰，这时候看情况或者启发引导说出问题，或者只做了解，不做深究。通过以上方法，应当可以对问题基本事实作出判断，实际上也对宿舍矛盾的解决心中有数了。当然在处理宿舍矛盾的时候，特别要注意的是一定不能把换宿舍当做处理问题的办法，因为被调换出宿舍的同学往往是难以为其他宿舍吸收的，结果会导致被调换的同学难以接受。认真的面对学生，认真地告知被调换学生的真正问题所在，站在一定高度告知他们如何处理遇到的矛盾和困难。佛家说，烦恼即菩提。每一次遇到问题，都是我们精进和自我实现的新契机。学会宽容，学会面对，学会生活，大学才算是真正的成功。相信各位辅导员老师都有很多自己解决宿舍矛盾的心得和好做法，在此班门弄斧、抛砖引玉，请各位同仁多多指正。

如何解决公司内部员工的沟通问题

管理者应如何有计划地与下属建立沟通？重点在于是否在员工最需要的时候、在管理最需要的时候进行第一时间沟通，是否让团队的成员感受到公平、公正和尊重的对待。因此，沟通规划需要确定的是在什么时候什么地点与什么对象进行什么方式的沟通，这是沟通规划必备的。

一、沟通规划的必备四要素

1、沟通对象在沟通规划中，必须将所有下属进行分类，因为工作特点及员工特性不同的下属有着不同的沟通需，一般来说，下属工作时间的长短是分类的主要标准，也可以将下属分为管理与技术两种类别或其他分类方式。为了便于说明，本文以入职时间来对沟通对象进行分类，以入职1年为界限将员工分为新员工和老员工。

2、沟通形式根据沟通的人数来说，通常有一对

一、一对多、多对

一、多对多等四种沟通方式。一对一，是指与下属单独进行沟通面谈；一对多，则是与多个下属同时进行沟通，常指小座谈会、沟通会的形式；多对一，由多位相关管理者与特定下属进行的沟通，这种沟通方式多针对具体的问题解决而进行的；多对多是指由多个相关的管理者与多个下属进行沟通，以座谈会形式多见。沟通可以很正式的开展，也可以很自然随意的进行，具体取决于沟通的目的。根据沟通的正式程度来分，通常有正式、半正式、自由式等三种沟通方式。正式沟通，是指选定场地，在场地内进行目标明确的沟通，以工作沟通为主；自由式沟通，是不拘泥场地、形式的沟通方式，多为关心员工、了解情况或与工作主旨没有直接关联的沟通。半正式沟通则居于两者之间。无论是何种沟通形式，建立双方公平、亲切、轻松的沟通环境和氛围都是必须的。

3、沟通时间以新员工与老员工的分类为例。新员工是企业的一个特殊群体，由于对企业及所在团队并不熟悉，认同度也不高，因此，对新员工的有效沟通直接影响一个新员工融入团队的程度。 1）一般来说，与新员工的沟通至少有五个时间点。第一次，上班的第一二天原因：员工刚入职对企业会根据所见所闻产生第一印象，第一印象的形成直接影响接下来的员工工作心态，因此，应第一时间了解新员工的想法，及时纠偏，并针对性的解决员工的误解及困惑。如果感觉员工对企业的不认同度很强烈，也可主动与员工达成相互淘汰的口头协议。第二次，上班一月后原因：相对刚入职，上班一月对工作对团队都已有了实质的接触但了解还不够深入，这个时候员工对公司的认同感并不稳固。因此很有必要及时与员工的沟通，以利于及时调整员工的工作方式方法，给员工更多的鼓励。一方面让员工在接下来的工作中少走弯路，另一方面也及时了解员工的心理动态。第三次，上班三个月后原因：三个月多是试用期结束要转正了，这是与员工沟通的关键时间点。第四次，上班一年后原因：这是一个总结的时间。对于一般性岗位的新员工来说，一年的时间足够使新员工向老员工开始过渡转换，这个时候的沟通面谈很有必要。第五次，员工工作重大成绩或重大失误发生的第一时间原因：重大成绩或重大失误的沟通，是为奖惩提供准确的依据，也了解重大事件对员工的影响，以便为该员工的管理提供依据。对员工重大成绩的沟通面谈，当然是以激励为主。 2）而对老员工的面谈时间点的选择则为灵活，多在一些事件主动或被动发生时的第一时间沟通：第一，定期与老员工进行沟通，如半年一次；第二，在员工出现工作上的重大或突出问题时或生活变故时；第三，在周期性绩效评估前；第四，在员工提出离职时；第五，在员工异动或晋升的第一时间等等。沟通时间的选定依据是员工需要及企业利益的需要，确保不疏漏任何一次，确保第一时间介入沟通。

4、沟通地点沟通面谈地点根据沟通的目的、对象来定，一般分三类自由场合：即不论场地，以自由、随性的沟通为目的。比如，新入职第一天的员工，也许在下班的路上就可以聊一聊，或在饭堂里边吃饭边沟通。非正式场合：对场地限制不严格，可以是办公场所，也可以是生活场所。如果发现下属最近似乎情绪很不好，需要主动与下属进行沟通，可以从关心的角度直接到下属的宿舍里去谈。正式的场合：一般为室内，没有他人打扰，封闭式进行。一般为目的明确，针对性强的沟通。对周期性绩效评估前或具体工作事件的沟通，更适合在比较正式的场合进行。

二、管理者与下属沟通的实用见解

1、以直接上下级的沟通为主在适当的时间以合理的方式与合适的对象进行必要的沟通，让管理者第一时间了解直接下属的工作信息与状态，才能使得团队信息畅通，并第一时间消除所有对下属工作有着不良影响的隐患：如情绪、困境、误解、不良看法等等。一般来说，沟通规划只涉及管理者与直接下属，不建议常态的跨级沟通。以下几种情况下，可以开展跨级沟通：在直接下属的要并陪同下，与直接下属的下属进行针对性沟通；座谈会或下到基层了解员工动态；直接下属严重不称职，为确保团队稳定，紧急进行的沟通；在直接下属请下进行的一些必要沟通等。

2、要关注关心下属什么时候需要与下属进行沟通？除了我们谈到的一...

如何处理内部薪酬的公平性问题

如何公平处理内部薪酬内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。薪酬的内部公平特点薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点： 1.薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。 2.内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。 3.与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追平均主义。 4.追内部公平的员工要的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要个人薪酬的决定过程要公平，要考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。薪酬的内部公平内涵根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容： 1.关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。 2.薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。

（1）关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。

（2）关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。 3.强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。实现薪酬的内部公平方法根据上述实现薪酬内部公平的要点，企业在薪酬管理中可以采取如下方...