转载转载如何解决企业内部矛盾

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是的，企业要建设成为一个优秀的企业，必须有明确的目标、懂得共享资源、有良好的沟通、有归属感、有共同价值观，为完成企业的目标，成员之间有分工、有协作，成果共享，责任共担，才能构建成为和谐、宽容、责任、信任、拼搏、感恩的有凝聚力、向心力、竞争力的优秀企业，才能在残酷的市场竞争中杀出血路，傲立群雄！事实上，任何企业，在企业发展过程中，总不会是一帆风顺、团结一致的，企业成员之间，因为工作、晋升、待遇、利益、权力、地位、感情等因素，必然存在各种矛盾和冲突，这种矛盾和冲突，有的是显性的，有的是隐性的，但都对企业的健康发展，带来很大的损害，必须加以彻底解决。■不同性质的矛盾，采用不同的处理方式，处理结果和效果也不一样。俗话说：千里之堤溃于蚁穴。如不处理好企业内部矛盾，不用与对手竞争竞技，就已溃不成军。

1、对于那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，必须采取竞争的方式。比如，发生冲突的事情时微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；当你认识到不可能满足你的要求和关心时；当收集信息比立刻决策更重要时；当一个问题是另一个更大问题的导火索时；当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；当发现不是解决问题的最佳时机时。

3、对于那些既不具有重要性又不具有紧迫性的问题通常可以采取迁就的方式。比如，当你发现自己是错时；当你想表现出自己通情达理时；你明知这个问题对别人比对你更重要时；当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时；当融洽和稳定至关重要时；当你允许别人从错误中得到学习和经验时；为了对以后的事情建立起责任感时。

4、具有紧迫性但不具有重要性的问题通常可以采用妥协方式。比如：当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时；当对方做出承诺时，不再出现累似的问题时；当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时；当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时。

5、具有重要性但不具有紧迫性的问题，必须采用合作的方式。比如，当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时；当你需要综合不同人的不同意见时；当部门之间在主要的职责上相互关联时；当又可能扩大双方共同的利益时。■解决好企业内部矛盾，必须标本兼治，才是企业长治久安之道物有本末，事有终始。纵使复杂之局面，千头万绪，亦必有提纲挈领之纲领，牵一发而动全身之一发。纵揽全局，抓住关键，必可收事半功倍之效能。

1、设置远大目标与远景企业的所有成员绝不是平白无故走到一起。所谓“同志相得，同道相成，志同道合”，共同的目标是一个必不可少的基础要件。做为一个优秀的企业，光有目标还不行，还必须有远景。与目标相比，远景更能激发人持久的动力；与远景相比，目标则是一个又一个的试金石与里程碑。

2、塑造企业的领军精英千军易得，一将难求。同样一支部队，让不同的军首长来率领，其战斗力可能大相径庭。找到一个好的将军，才有可能造就百战百胜的军队。在企业的管理实践中，其理亦然。因此，聘任或造就能应对复杂局面，具有战略思维能力，懂经营，会管理，善决策，能创新的开拓型的经营与管理精英，特别是具备智、信、仁、勇、严素质的“领袖级”的企业领军人才。

3、激发企业的成员士气为什么有些管理者和员工，业绩显著？为什么有些管理者和员工碌碌无为？这里面有两大基本因素在起作用，一是有没有积极高涨的意愿，二是有没有持续不断的能力训练。对企业决策者而言，把握好成员的入口策略，不要让那些糊不上墙的烂泥巴型成员进入企业，更要把“篮子里的坏苹果”清除出去，还要不断对管理者和进行能力、素质、态度的训练与成功意愿激发。

4、强化企业的领导能力总是有企业领袖抱怨企业的成员执行力不行。其实一个再明显不过的问题是，如果企业领袖的领导力不行，还有什么面目去责怪成员的执行力不行呢？作为领袖，如果你处事不公，则成员必多有心中不平者；作为领袖，如果你用人不力，则企业之中必多有事情被延误者；作为领袖，如果你待人不诚，则企业之中必多有尔虞我诈者；作为领袖，如果你见事不明，则整个企业必多有徒劳无功者……如此种种，皆优秀企业建设之大忌。没有不好的员工，只有不合格的领导。

5、提升企业的执行能力再宏伟的战略、再完美的计划，如果没有坚定不移、不折不扣的执行下去，企业的发展、竞争都是纸上谈兵。为什么会出现执行不力的现象？领导不力是一大方面，员工不力也是一大方面。其实领导与员工，各有各的执行，只是具体层次与内容不同而已，如果企业方面能做到职责到位，那么各负其责将是最大的执行力。如果不各负其责的话，就要靠制度说话，因此，管理制度亦要到位，特别是奖惩制度要到位，决不让一颗老鼠屎坏了一锅好汤。再美的酒，倒入一点污水，酒也就变成污水而不是酒了。

6、建立标准化的企业规范没有规矩，不成方圆。每个企业都应有自己的管理制度、价值观、企业文化。企业建设中的企业规范更倾向于一种企业成员的共同的心灵契约和行为准则。一旦约定，非经修正或废弃之前，务必...

如何化解员工之间的内部矛盾

有人的地方就有矛盾，作为一个拥有很多作为部门主管，要想解决好矛盾，需要把握三点：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套经验，要一事一断。主管在解决部属之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况偏心呢？作为主管，只有公正，才能减少矛盾。除此之外，主管还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己的想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。这一点是人们常犯的错误：遇到部属之间的矛盾，不做调查了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。要知道：自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现一贯不好的员工也有在理的时候。

所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因，矛盾发生的过程，矛盾发展的程度，矛盾波及的范围，矛盾的性质等等。只有在了解矛盾的方方面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底不到位，要么解决得根本不对，从而有可能导致其它更多的矛盾。解决矛盾要一事一断。根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质，以及对组织的影响程度等，主管再做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属来解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行来解决，哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。总之，解决矛盾要因时因地因人因事而异，要一事一断，千万不要套，套是很容易出错的。

因为每个人都是有其鲜明个性的，而每个人又都是时刻变化的，部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。部属之间发生了矛盾无论解决得如何好，都会在部属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业组织的主管，与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。这让我想起了一则故事。有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。

由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。” 同样，对待部属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多企业负责人因忙于各种事务，在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制，如果是处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是企业组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。所以说，不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。

作为企业组织负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如：两个人性格不和，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯的悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的部属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲述道理。

这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾的爆发。做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么作为主管就可以集中精力和智慧率领团队实现组织的目标。当然，现实中常常会有如下情况发生：尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，然而最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。此时作为主管的你也许会火冒三丈，气急败坏。对此，你可有三种做法：一是尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好。二是没有条件调换其中一方的工作岗位，那么就请一方走人，或双方走人，最好是双方都走人，因为留下一方，只要有机会还会爆发类似的矛盾。

三是由于各种原因，双方都走不了人，这种情况是普遍存在的，因为越是这样的人越无处可去。怎么办？惟一的办法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安...

急急急！拜求答案。怎么处理公司内部员工之间的矛盾

如果我是A，其实我也在国营企业，我也是你所说的A~~下面有我自己的人，同事也存在B，和你的情况是一样的·~~！作为一个领导，请你记住一句话~~海纳百川，有容乃大。壁立千仞，无欲则刚（我的电脑屏保的左面背景就是这几个字）学会容忍，你会走得更远。不要老是想着自己比别人高一等，其实人都是一样的。你尊重别人，别人同样也会尊重你。我的故事：在上海上班的时候，我手下有41一人，老同事都有几个，我是大专生毕业，手下本科生都要好几个，还有公司的老员工，我做到了让他们信服我，相信我，同样他们也听我的安排。我只用了一种办法，就是宽容，我和我的手下说过这样一句话，我安排的工作你们大胆的做吧，做错了责任全是我的，只有你们认真做了，我不会怪罪你们。

什么这人我承担。再有就是尊重，我尊重他们，他们是民工，我都会吧他们当朋友。不是说我做的好，但我可以减少很多员工之间的矛盾，兄弟，吧心放宽点，你的竞争对手不是你的手下·~~相反你应该团结你的手下，来竞争你更上一层的人。希望你能有所领悟~！！！祝你们早日解决你们之间的矛盾。。。