年终考核激励 HR到底该怎么做

[怎么才能激励自己]13个可以鼓励自己的原则 1.不要总拿自己与别人相比，从而造成你失去了自信，并贬低了你自身价值。正因为人与人之间存在着各种差异，我们每一个人才会各有所长、各有所为，也就是人...+阅读

1、考核激励模式的选择（1）高管及骨干的考核激励模式企业高管层（多为创业元老）及骨干，多为中年人士，有很强的事业归属感。如何激励这班人，很多公司头疼。弄得不好，他们会离开或自己创业甚至带走公司核心资源。这类人仅靠短期的工资和考核显然不解决根本问题，对照马某的五需求层次理论，这类员工显然对于“自我实现”需求更大。中高层的考核激励模式通常采用：股权激励+业绩考核+薪酬激励模式，这里侧重说下股权激励的内容。（很多中小公司，趁年终考核，做做股权激励设计，完善形成短中长期激励机制的互补，显然是不错的选择）股权激励模式大体有实股、期权（期股）、虚拟股等几种，各模式的实施特点和激励效果各有短长。（1）实股模式：实股激励力最强，有利于调动员工积极性，但是需要办理工商登记，涉及事实上的股权变更，这是一些创始股东不太愿意的。（2）期股模式：期股（也叫期权，一回事）的特点是激励对象在当期没有获得公司股权，被激励对象须满足一定的限制条件，在将来一定时期内时期内兑现，其实质是一份对赌协议。期权丰富了企业薪酬激励手段，和工资、奖金、福利一起构成完整短、中、长三者相结合的薪酬体系，也解决了企业高管大量货币收入带来的一次性税收负担问题；期权计划能帮助企业吸引、挽留核心或关键技术及管理人才，并且具有甄选、识别、淘汰的功能。（3）虚拟股模式：虚拟股是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。虚拟股特点是被激励人持有的不是公司的股票，只是分红的凭证，是奖金的另一种形式。对于不愿意担股权稀释风险的公司来说，虚拟股模式是个不错的选择，既让员工分享了公司的发展红利，又无股权外落之风险。但是这种方式企业现金支付压力较大，且可能滋长经营层过度关注短期效益。虚拟股对于业绩利润较好的企业，使用效果更好（可分红），对于业绩不佳的企业，则效果不理想，短期没利润，对于激励对象，只是画饼，充不了饥，远不如现金来的实在。实务中更常见的三种股权激励模式的结合，如实股+期股、实股+虚拟股、期股+虚拟股、实股+虚拟股+期股。股权激励作为激励核心人才的“金手铐”，对于创业成长中的企业具有更重要的意义，值得考虑。（2）普通员工的考核激励模式普通员工一般采用业绩考核+薪酬激励模式，以短期考核激励模式为主。普通员工的年终考核主要是对照一年的绩效表现，结合其他因素，进行薪酬普调、个调、奖金的发放、职务岗位调整等。这些内容，是规范的绩效管理和薪酬制度中必备的内容，每个公司都该有。绩效考核结果对应薪酬、岗位调整的应用，略举例如下表：由表中可以看出，企业必须有规范的薪等薪级结构、职务通道，否则，绩效考核结果即便客观公正，但无对应的薪酬机制职业通道对接，也无法发挥应有的激励作用。2、考核维度的选择（1）中高层的考核维度：业绩指标+文化价值观践行业绩指标，主要考核各中高层所分管部门的工作任务完成情况，此类指标主要来源于公司指标和本部门职责。尤其注意的是有些总监级别的指标选用，既要兼顾公司任务又要覆盖到分管部门的重点工作。一些HR经常不知道总监们的指标怎么提炼分解。文化价值观践行的考核（也称管理软指标），对于中高层尤其值得关注。中高层管理者担负着践行公司使命、价值观，培养团队的职责，绝不能只完成工作任务就是全部了。一个销售业绩完成非常好的销售总监，是不是就完全合格了？不带团队，或带坏团队，怎么办？亲眼见过一个公司的销售经理，搞的团队人心涣散，各自为战，最后他带走了客户资源离职了。这种高管虽短期能赚来业绩，但是从长远看却是害群之马。所以，中高层精神层面的工作要不要考核评价？当然要，身先士卒倡导公司的文化价值观，对公司方针的贯彻，事关企业士气和凝聚力，是各级主管的重要职责。很多管理者极度认同“结果导向”，甚至认为这是评价员工的唯一标准。这是有问题的。精神层面的管理，同样重要。稻盛和夫认为经营哲学，才是保持公司长盛不衰的源动力。所以他推行阿米巴模式时“先找到胜任的管理者，才会去做合适的事”，这里的“胜任的管理者”，就是认同公司经营哲学，并能在工作中身体力行并影响团队的人。当然，结果导向不是不重要，而是非常重要。只是这来源于欧美世界的实用主义价值观（目标管理法，就是这一思想的代表理论）、丛林法则的产物，可以借鉴，不可照搬。东方文化哲学崇尚中庸，讲究理念与方法的结合（“势道法术器”），精神价值观层面与物质结果层面，对组织成长同样重要，不可偏废一方。所以，管理者，是领军人物。管理者对团队的打造、影响力，与普通员工的技术业务技能相比，更为关键和重要。必须考核管理者们对公司方针的贯彻、文化价值观的践行、团队打造执行情况。（2）普通员工考核维度：任务（业绩）指标为主，兼顾少量行为指标业绩指标...