工程项目成本管理的对策有哪些

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成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械使用费控制模式向成本的前期预测、过程控制调整，事后总结改进转变。成本管理对象除生产成本外，应逐步扩展到预测成本、施工技术方案成本和质量成本、安全成本等，要将成本管理的触角伸展到项目的每个领域和过程，由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营方向转变，以真正适应市场经济的要求。要做好工程项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作。

（一）、领导重视层层落实是根本。成本管理工作是“一把手”工程，企业和项目部的主管领导要提高认识，正确引领，积极推行，提供一切必要的基础资源。要使全体员工树立资金、成本、工期、安全、质量、环保一体化的理念，正确处理好资金、成本与质量、安全等各个因素之间的关系，全力以赴地抓好成本控制过程中各面工作的每个环节和每道工序。建立健全各面成本管理制度。确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，时时事事处于受控状态。

（二）、测定成本拟定效益确定目标。工程项目中标签订合同后，公司经济技术部门要以中标合同价为基础，以行业定额和企业内部定额为依据，按照“市场与现场、量差与价差、正算与倒算相结合”的方法，综合考虑工程难度、科技含量、质量目标、变更索赔、市场风险、管理增效和其他意外因素，制定项目成本目标。一是依据投标报价和施工图、预算定额及现场勘查数据等资料，按直接成本（人工费、材料费、机械使用费）、间接管理费（制造费用）、上级管理费（基金、上交款等）、税金进行分项测评，按单位工程、分部工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出最后理单价；二是以责任条款为基础，按量入为出、节约为支、保证目标和施工生产的原则，科学合理地编制资金收支计划。项目部要根据测算指标，对项目工期、质量、安全、利润、上交资金、现场及队伍管理等要素按施工进度进行二次分解，建立目标明确、指标量化、责任到人、考评兑现的目标责任体系和指标承包责任制。将指标纵向分解到专业队、作业层（个人），横向分解到各职能部门，并转化为岗位责任，确保人人肩上有指标、个个心中有目标。

（三）、内部价格考核体系是手段。公司经济核算部门要依据施工定额、施工组织方案和招标确定的材料、劳务、机械价格，制定出科学的企业内部价格，作为责任成本计算与考核评价的依据。要把施工组织方案优化、材料设备劳务招标、缩短施工工期的节约成本及变更索赔增加净收益的各项指标逐级量化，并根据考核结果进行奖惩，以切实提高全员参与成本控制的积极性。

（四）、优化方案资源配置是关键。施工方案优化是工程成本有效控制的主要途径。项目部要以“方案指引成本、成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透工程全同条款，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面无闲置，工序作业不间断。逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用，以确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。在项目资源配置上，要遵循适时适量、因地制宜、组合优化的原则，既能满足施工生产需求，又不因过剩造成浪费。要高标准、严要求地选配项目领导班子及精干高效的管理人员和技术人员；要采取公开招标方式选用那些具备施工能力和施工经验的外部劳务队伍；财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。

（五）、工程数量总工负责是条件。工程开工前，项目部工程师必须到现场组织图纸会审和核对，并复核工程数量。在审核过程中，如工程数量有差异，应及时与业主和设计监理沟通联系，争取纳入概算。依据施工图和现场调查情况确定分包工程数量，经项目总工程师签字确认后，作为编制分解责任预算的依据。项目总工程须对确认工程量、工程量结算等环节把关，严格审定工程数量清单，严禁超量计价、超量采购等现象发生。项目部要建立工程数量管理台帐，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量须严格控制在已核定工程数量之内。项目使用的外部劳务队伍一律先签合同后进场，要依据实际完成的工作量计价，按合同规定的单价进行结算，严格执行先计价后付款，杜绝超计价超付款问题的发生。如遇工程设计变更而引起工程原材料、设备、人工工艺消耗供应变化的情况，一定要先与建设单位办理现场签字手续，调整并确认变更后的施工方案和结算价格，才能进行实际施工。

（六）、主要材料集中控制是重点。在工程项目建设中，材料成本占整个工程成本的很大一部分，因此有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此，项目部需根据施工程序及工程形象进度，...