没有一套放之四海而皆准的法则，呼叫中心一线的灵魂是人治，如何管理好人员，才是一个呼叫中心的灵魂。流失率太高，系统再好，管理法则再优秀也没有用。

附一段呼叫中心文化建设的内容供参考吧。不一定有借鉴价值

呼叫中心文化

《基业常青》中提到：公司需要长盛不衰，就需要具备核心的价值观以及对它的不懈追求与维护。而呼叫中心的长期成功也离不开符合市场需求的呼叫中心文化。我们所说的呼叫中心文化由三个部分组成：核心价值，愿景和使命。

核心价值：呼叫中心独特的运营模式和管理理念，它是指导员工日常工作中所作决定和行动的基础原则。

（例如：诺顿百货Nordstrom的“顾客服务至上”；惠士的“卓越品质，忠诚可靠，尊重他人，领导素质，真诚合作”）

愿景：呼叫中心未来的长期发展方向。它需要被所有员工接收和理解，并能够有效激励，团结员工一起采取行动来实现它。它需要包含服务质量，顾客满意度，呼叫中心成本等信息

（例如：微创的“迅捷，诚信，尽责，打造值得信赖的国际化IT外包与服务提供商”；赛科斯的“成为全球行业的服务标准，这一标准是一套以价值为基础的、为客户量身定做的客户关系解决方案”）

使命：呼叫中心的目标。它描述了其存在的原因和呼叫中心所应该做的事情。

（例如：移动的“为客户创造价值，为员工搭建舞台，为公司创造利润，与合作伙伴共成长，促进行业同发展，为社会履行责任”；联想的“为客户提供最佳服务体验”）

在呼叫中心文化的基础上，企业要建立自己的战略目标，通过完成战略目标来实现最终的愿景。战略目标往往包含以下内容：

与顾客/最终用户相关的绩效指标。例如，提高顾客/最终用户满意度，留住更多的顾客/最终用户等。财务指标。例如降低成本，提高收益等。内部运营指标。例如座位的利用率，通过CC-CMM成熟度认证等。员工成长指标。例如员工的流失率等。

呼叫中心作为展示企业文化和企业形象的最直接的窗口，其服务就是企业文化的直接外在表现，而企业文化又是企业一切经营活动的思想核心及理论基点。因此CC-CMM能力成熟度模型中认为成熟的呼叫中心文化建议必须有一个核心思想，要有专人负责，并有持续改进的管理体制。

管理系统

当呼叫中心纷纷喊出“以客户体验为导向”的时候，曾经认为只要拥有PBX（程控交换机），ACD（自动呼叫分配设备）的客户联络中心就是一个完善的呼叫中心的时代已经一去不复返了。当今作为一个成熟的呼叫中心，一套完整的管理系统是必不可少的。管理系统可以由三个部分组成：运作模式，战略经营计划，绩效评审和提高方法。

运作模式：呼叫中心如何实现战略目标的基础。它往往包含了组织架构，服务对象，提供服务的方法和流程，日常运营管理方法等内容。

（例如：用平衡记分卡，6西格玛等管理方法，强调让数据说话而不是个人意见）

战略经营计划：呼叫中心为实现未来几年战略目标所制定的一系列和客户体验，人员招聘/培训，流程制定等相关系的计划。战略经营计划往往包含以下内容：

对市场趋势以及呼叫中心在市场中竞争地位的分析人员配备和需求的设计客户服务对象的定义以及相关的绩效指标主要流程和相关负责人员

绩效评审和提高方法：呼叫中心所采用的对经营计划完成状况进行考核和对已有运作模式不断发现问题，改善提高的方法。

（例如：DMAIC 原理 = 定义-〉测量-〉分析-）改进-〉控制）

管理系统决定了呼叫中心的具体运营和产出。因此CC-CMM能力成熟度模型中认为成熟的呼叫中心必须要有一套自己的管理系统。每年需要对其进行一次审核，发现其中的问题并对其进行改善。