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作为供应商，做项目管理主要是针对不同的客户及不同的项目要求而设置的。许多企业都设置了项目管理部门。具体如何设置及分权等要根据自己公司经营性质等情况而定。介绍一个通行的做法。
一。宏观管理（主要涉及部门的架构及工作内容等）
1.项目管理部门的建立（人员的招聘，任用，部门权限，工作职责及部门管理规定的制定，及文控的书面规定。如：ISO9000，等文件类的）
2.项目管理的工作范围和职责划分。
3.项目管理的风险与成本评估管理。
4.项目整合管理。
5.项目管理的进度与沟通管理。
6.项目考核、评估及监控管理。
7.项目的中止管理。
8.项目管理的表格，图纸，文控等方面的管理。
二。微观管理（主要指工作流程）这里提供一个工厂类的项目管理流程。1.以日本工作的项目管理为例
客户订单-----订单评估----（涉及到新产品，新材料等发生变化，非常规类订单）----项目风险及成本评估---（OK）----项目管理部门接收及订单分解（项目部门协调各部门展开项目）---
a.图纸设计及产品质量等要求，（技术部门）
b.产品检验要求： IPQC,QA出厂检验要求，IQC的质量检验要求（品质部门）
c.产品生产组装要求及作业指导书（生产部门）
d.工程设计要求及指导。（工程部门提供给生产部门）
e.采购部品质量要求，采购部品图纸，采购部品报价等（采购部门）
f.仓储管理
g.成本分析及进度控制。（项目部门）
-------各部门根据项目部门的要求，在规定时间里回复进度----项目负责人组织部门联席会议，总结项目进度-----
采购部品报价及到货---样品评估（包括IQC检验，工程评估，技术评估）（OK）----样品试产---IPQC检验----QA检验---项目部门（样品，报价，图纸，说明书资料等）--（ok）---客户--（ok）-----客户订单----批量性试产---（ok）--转入常规类订单。
以上，为工厂类企业项目管理的范例，建筑行业等其他特殊行业，项目管理的内容根据自身特点有所区别。
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