如何组织企业员工的职业生涯管理活动

[企业员工管理制度]第一章总则第一条为树立公司整体形象，加强和规范企业管理行为，造就和培养一支纪律严明、素质过硬的员工队伍，促进企业持续、稳定、健康发展，依据国家有关规定结合本公司实际，特...+阅读

如何组织企业员工的职业生涯管理活动

成功的职业生涯需要员工与企业双方面的共同努力与配合，它是实现企业内部人力资源的培养和使用，以及调动员工工作热情和充分激发员工潜能的重要手段，关系到员工个体发展以及企业未来的发展。

在社会的变革步伐中，企业能否留住人才，不能仅仅依靠薪酬的提升，企业是否能提供员工发展的平台，也成为员工选择企业的重要因素。因此无论个人和企业都需要对职业生涯进行规划、管理，把个人的愿景与企业的愿景有效融合，达到企业管理与员工职业生涯规划管理的有机结合，这是现代企业赢得竞争优势的有效途径。

一、职业生涯规划的意义

职业生涯规划，是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。职业生涯管理是通过提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会等方式，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动。

以往员工和企业的关系是建立在彼此信任和固定不变的基础上，而现代员工和企业关系开始趋向于不固定期限的、灵活的安排，员工流动率加大，它以固定合同或约定代替了人们之间以前的相互默认。尽管传统的长期固定关系已发生了改变，但企业仍然需要员工的忠诚和稳定，这就需要企业主动介入员工的职业生涯规划和管理，培养员工对企业的归属感和认同感，实现员工和企业共同发展。当个人职业发展与企业职业需要达到均衡协调时，就能满足企业与其所属员工双方发展的需求，实现员工不断成长、企业不断发展的目的。同时，企业要创造个人职业生涯发展空间，为员工建立职业生涯发展规划，帮助他们向更高的层次发展。例如，为他们提供具有挑战性的工作，加强员工生涯规划的培训，及时公布企业内部的空缺职位，使企业内部的职业通道能畅通起来，帮助员工实现自我，最终达到员工个人发展与企业长远发展的互动互赢效果。

二、当前企业职业生涯管理现状分析

1.没有搭建完善的人才流动机制。在很多企业中，没有一套完善的优进绌退动态管理机制来为员工职业生涯规划目标创造条件。在企业内部，通过竞争上岗，员工可以自己选择岗位，但是晋升通道及晋升方式单一，公司很少明确指出各类人员的晋升条件、晋升年限和选拔程序，没有建立健全激励和约束机制来有效打通员工职业发展通道，人才没有得到应有的重视提升，而不合格员工也没有及时淘汰。

2.人力资源管理体系滞后。很多企业在人力资源体系中，较多地考虑了薪酬和考核的作用，而忽视了对人员可持续利用的深入探究。在人才的培养上，未能充分重视通过人才选拔培养机制来加强关键重要岗位专业人才队伍的建设，通过最大限度地挖掘现有人才的潜力来培养和稳定优秀人才。往往在人才结构上，关键岗位就一两个核心人员，不注重人力资源积累，人才梯队建设出现断层现象，一旦关键人才流失，核心资源和技术也被带走，企业的损失必然不小。

1.职业生涯的设计模式。在员工职业生涯规划的过程中，设计可替换的多通道职业生涯发展路线尤其重要。一般企业的职业生涯路线往往是单线条的，专业通道、技术通道或者是管理通道。在发展通道上，单线条式的职业生涯路线会使得专业技术人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。这就需要根据企业规模和企业的长期发展规划，设计专业、技术和管理通道并行的多种职业生涯发展体系，让员工职业发展的方向更加广阔。通过提供纵向的工作序列和一系列横向的机会，确立员工的纵向职业发展通道和横向职业发展通道。多通道职业生涯发展体系建立在某些层次的经验的可替换性，员工可通过公司需要或个人兴趣爱好、专业经验、学历、职称资格、职位职务的提升，在不同的纵向职业发展通道间进行转换，实现自身职业发展。这比单线职业通路更现实地代表了员工在企业中的发展机会均等。.nenghuibuxiu.com

2.规划员工职业生涯通道。企业要针对员工个人提供相应的支持和帮助，内部各级管理者要承担起辅助下属职业生涯设计的职责，对于员工的职业发展给予具体的指导。首先企业要教育员工树立正确的职业生涯观，同时，要提供职业能力测评帮助员工正确认识自己，指导员工掌握正确的职业生涯规划方法，使他们的职业生涯设计符合个人特点。二是做好职业工作与培训。公司要建立完善的职业培训体系，包括基本素质及岗位技能提升的培训和职业生涯设计相关的培训，让员工在日常的工作和学习中获得职业发展。三是建立后备队伍人才库，针对关键岗位的现状及趋势，科学制定培养锻炼计划，分期分批进行后备人员培养。四是做好职业生涯规划的调整。具体实施过程中，注意及时反馈有关信息、并做出相应调整。既要使得职业生涯规划方案对员工有着长期、有效的激励作用，又要适合企业未来发展的需要。

人力资源职业生涯管理

职业生涯管理是近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，是指个体人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。而组织生涯管理是组织生涯发展计划和个人生涯发展计划活动相结合所产生的结果。它通过组织生涯管理系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，以下就这两个方面进行扼要的描述。企业职业管理的目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织目标。因此，职业管理作出假定：只有组织员工的卓越发展，才有组织的目标实现。职业生涯是引人、育人、用人、留人的有效手段。在企业的人力资源管理中，很多的情况下企业能否赢得员工的敬业精神和奉献情感；一个关键就在于其是否为员工创造条件，使他们有机会获得一个有满感和自我实现感的职位。

可以说，企业在筛选、培训以及绩效评价等工作中，实际上扮演着两种角色。一种是传统意义上的为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一种角色是确保员工能够长期受到企业的关注与培养，为每一名员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会，使他们能够充分发挥自己的能力。职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理，个人的职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理来实现个人的发展愿望。组织职业生涯管理是以提高企业人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，它是通过个人发展愿望与组织发展需求的紧密结合实来体现企业的发展。个人职业生涯管理和组织生涯管理组成企业整个人力资源职业规划的两个方面，员工的前途和动留，有赖于组织实施的职业管理，在组织提供的有效职业管理中，如何创造一个高效率的工作环境和达成引人、育人、留人的企业氛围；让员工从一般走向优秀、迈向卓越，并将自己的聪明才智“奉献”给组织；从而形成个人与组织紧密联系的关系——“命运共同体”，将是当前企业人力资源管理必须重视的问题。

如何使员工职业生涯规划的实施过程为企业服务才能使企业和员工达到

员工职业生涯管理一般包括职业通道管理、员工职业生涯设计、能力开发、检查评估和反馈修正等步骤。

职业通道管理是指根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道（即职系），可以包括管理、技术或营销等等。使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理跑道上。公司应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。

员工职业生涯设计是针对每个员工而言。公司可以设立职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，有条件的可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。

能力开发：公司应结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。能力开发的措施可以包括培训、工作实践和业务指导制度等。公司可以根据实际情况，提供包括在职、脱产的各种形式有针对性的培训并鼓励员工自我培训。

工作实践可以是扩大现有工作内容或工作轮换。扩大现有工作内容指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即安排执行特别的项目、在一个团队内部变换角色、探索为顾客提供服务的新途径等。工作轮换是指在集团的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。

业务指导制度是指让公司中富有经验、生产率较高的资深员工担任导师，为经验较少的员工提供业务指导。业务指导关系不仅对被指导者有利，同时可以提高指导者的能力，使他们共同进步。

检查评估：公司应定期组织对职业生涯管理制度的执行情况进行检查，同时对员工进行能力、绩效的评估，确定能力开发成果，分析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求，距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据。

反馈修正是指阶段性的检查评估结束后，向员工反馈评估结果，根据评估结果，帮助员工分析前进途中的问题和差距，并提出改进措施或者建议调整未来发展目标和方向。

员工的职业生涯管理原则

长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿集团员工职业生涯的始终，并应该长期坚持才能取得良好的效果，避免成为企业管理中的“花瓶”。

动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。

如何做好新入职员工的职业生涯管理

有些企业不愿意招收应届大学毕业生，这无疑是个错误的想法。而对于具备“人才储备”意识的企业来说，他们每年都会投入大量的人力和物力来招聘、甄选和培训新员工，为的就是能够始终保持企业旺盛的生命力和强劲的人才竞争力。然而，这些新入职员工的频频离职却成为企业难以承受之痛。因此，在分析新入职员工自身特点和需求因素的基础上，梳理组织职业生涯管理与员工职业生涯自我管理的内在联系，制定和实施新入职员工职业生涯自我管理策略，成为留住、激励和开发新入职员工的关键。

一、新入职员工职业生涯自我管理存在的问题及原因分析第一个问题：企业没有充分考虑新入职员工自身的特点。企业当前所面临的新入职员工具有很强的时代特殊性，企业的管理理念和实践必须要正视这一点。也就是说，企业在对员工进行职业生涯管理的过程中，要充分考虑到这一特殊性。我国新入职员工职业生涯自我管理意识薄弱，既缺乏系统的理论指导又缺乏实际的职业探索经验。企业如果不能引导他们主动从事职业生涯自我管理，并使其积极配合组织职业生涯管理的话，无疑会为雇用双方的无知和不作为买单。对于新员工和老员工的职业生涯自我管理，如果企业没有洞悉新老员工之间的差异，就会造成e69da5e887aa62616964757a686964616f31333332636332以偏概全。导致这个问题的根本原因在于：企业缺乏差异化的人力资源管理策略。那么，如何看待新入职员工的群体差异，如何减少由差异所带来的冲突，并充分利用差异带来的互补增值效应，以便更有效地达成组织目标，成为人力资源管理中必须面对的问题。第二个问题：企业一味重视组织职业生涯管理，却忽视了员工职业生涯的自我管理。传统的人力资源管理强调的是组织对雇员的管理，这种单向管理模式使得员工过分依赖组织，不能实现组织与员工职业生涯共同发展。组织往往将员工的自我认知与职业发展观视为其自己的事情，没有提供适时的指导和帮助。实际上，员工不能做出准确的自我分析与定位，组织对雇员的评估工具再科学也是枉然。究其原因，就是组织没有将员工视为平等的合作伙伴关系而只是单纯的管理者和被管理者，这种管理方式过于粗犷和简单。组织只是根据自身的发展目标，没有结合员工发展需求来实施职业生涯规划，这种倾向性源于功利性，而结果往往事与愿违。另外，出现此类问题的企业，组织结构多趋于金字塔式的科层级组织结构，也没有建设以自主管理为导向的学习型组织。第三个问题：企业没有搭建新入职员工职业生涯自我管理的信息支持平台。具体表现为：组织内部职业信息不透明，没有及时传递有关职业发展方面的信息；员工在确立职业目标之前，不了解有关职业选择及其潜在的晋升机会方面的情况；员工不了解企业未来规划，沟通渠道不通畅，信息交换不及时。另外，企业也没有设立“评估中心”，致使企业无法评价员工的职业目标和发展的现实性；无法在组织内部挖掘到具有潜质的人才来实现补充计划。主要原因是：组织内部职业生涯阶梯模式单一，管理者短期内没有实施双阶梯或是多阶梯模式的计划。第四个问题：新入职员工职业生涯自我管理缺乏一套科学动态的评价体系。企业没有对新员工早期职业生涯自我管理进行全过程、多角度的评价，并将评价结果反馈给相关管理人员和员工本人，以促进其改正，更好地实现职业发展目标。员工因为没有渠道了解别人对其职业生涯自我管理活动的看法和建议，不可避免地产生消极情绪，削弱心理契约的积极影响力。管理者因为缺乏对其引导新员工进行职业生涯自我管理效果的评估，从而降低了工作的积极性和责任心。导致以上问题的原因是企业没有将新员工职业生涯自我管理同人力资源管理的各个子系统有机地联系起来。

二、应用策略1. 根据职业生涯周期理论、需求理论和激励理论，实施差异化人力资源管理策略。根据格林豪斯（Greenhouse）职业生涯发展五阶段理论，初次入职阶段的主要任务是：了解和学习组织纪律和规范，接受组织文化，逐步适应职业工作，适应和融入组织，以获取组织正式成员资格；不断学习职业技术，提高工作能力，为未来职业生涯做好准备。在这一阶段，个人的组织化以及个人与组织的相互接受是个人和组织共同面临的职业生涯管理任务。差异化策略为每一位新入职员工制定一套学习计划，由特定指导人鼓励其对情景产生不同的反应，培养其解决问题的能力，激发新入职员工的创造性与变革性，尽管这种策略需要花费更多的时间和经历，而回报却是丰厚的。当然，指导人的选拔和考核也是对企业管理者的考验。榜样策略指提供有经验的组织成员作为新入职员工的角色典范，向新员工传授完成角色任务的宝贵经验，帮助其融入自己的关系网络，使新员工以其为榜样来进行跟随学习，这种策略使新老员工能够进行有效的交流，营造和谐分享的组织氛围。同样，对角色榜样的自身素质和职业操守的要求是相当高的。灌输策略是相对于剥夺策略而提出的，是通过培训使新入职员工形成组织所期望的工作态度或行为，履行组织期望，忠于组织，从而成为完全适合组织的新成员。2. ...