分析海尔的激励制度以及这些激励制度所体现的激励原则

[员工奖惩激励考核制度]第一条为了加强企业管理，教育员工遵守国家法规和政令，遵守社会公德、职业道德以及公司各项规章制度，维护正常工作程序，根据国家有关规定并结合公司实际情况，制订本制度。第二条...+阅读

分析海尔的激励制度以及这些激励制度所体现的激励原则

2、奖罚相结合的激励措施。在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。

例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪！最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励和更大的上升窨，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。

通过对海尔正激励手段的分析，我们总结了激励制度所体现的激励原则四项原则：（1）把物质奖励与精神奖励相结合。（2）创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。（3）奖励要及时，不能都有等到年终养总结再奖励。（4）奖励要考虑员工的需求差异。

海尔的管理方法

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内容来自用户：魏琼妹

海尔管理方法

海尔集团15年来，以平均每年82.8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。张瑞敏说明：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——

一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and ClearOEC我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以

海尔在发展中运用了哪些管理理论

海尔人力资源管理创新是海尔文化的核心海尔不是“居安思危”而是“居危思安” IBM前任总裁沃森说过：一个企业成败的关键在于它能否激发员工的力量和才智，企业的活力来自企业的信念及其对员工的吸引力。张瑞敏说：人才是企业竞争的根本优势。第一章企业与人才现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于以下四方面的因素：新的资本资源的投入；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的技术的社会的知识储备的增加。第二章求才 2.1外部引才海儿新员工的招聘原则：因事择人，知事识人。任人唯贤，知人善用，讲求“三公”原则。严爱相济，指导帮助。 2.2内部选才实行公开招聘，竞争上岗的赛马机制。 2.3借力说海儿强调企业不在于有多少资源而在于利用了多少资源，企业应该具有整合各种资源为己所用的能力。

企业的核心竞争力要靠两种整合来体现：企业体制与市场机制的整合，产品功能与用户需求的整合。张瑞敏认为企业说到底就是人，管理说到底就是借力。第三章识才 3.1赛马不相马海尔认为：人人是人才，企业缺的不是人才，而是出人才的机制。海尔的赛马机制是全方位的，具体而言包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才。三是合理流动，动态管理。 3.2动态激励一个领导重要的不是怎样去识别人才，而是应该建立一个制度，创造一种氛围，使它可以出人才。在海尔施行“三工并存，动态转换”分为优秀，合格，适用三个等级。根据实际业绩施行动态转换。 3.3产品质量和人的素质产品的质量反映个人的素质 3.4政策杠杆撬起人的潜能员工的日清成绩直接反映影响员工的月度工资。

第四章容才 4.1三公原则 4.2竞争上岗，末位淘汰。海尔制定了“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”的用人制度。第五章用才卓越并不是一种成就，而是一种永不满足地追求出类拔萃的进取精神。 5.1斜坡球体人才发展理论海尔认为影响企业发展和员工素质提高的三种力量分别是拉动力，制约力，支撑力。斜坡的角度越大代表人才竞争月激烈，企业就是要把员工的工作热情调动起来。 5.2三工并存，动态转换海尔建立了内部劳务市场，实行了一套“三工动态转换”制度。三工转换指：全体员工分为优秀员工，合格员工，试用员工三种。分别享受不同的三工待遇。并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。 5.3OEC让每个人做自己的CEO 5.4活力源自流动通过岗位的轮换，人员的流动，使干部与员工保持工作的创造性与敏感性。

5.6源头论源头活水靠的是机制，而建立有效的机制，首先是观念问题，其次是方法问题。解决观念问题，必须确立“每个人都有一个市场，每个人都有一个市场的观念”。树立这种观念，每一个员工将成为一个责任与权利的统一体。 5.7以人为本的管理创新 5.80/20原则指关键的少数人要制约着次要的多数人。员工的素质就是领导的素质。只有落后的干部，没有落后的群众。第六章信才 6.1员工的自我管理表现：“工位老板‘的自我经营，服务市场和向上道工序索赔 SBU的以自己为“战略事业单位”的管理和经营。第七章育才 7.1保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。全方位的人才培训。 7.2多种培训方式岗前培训主要是业务知识的教育和企业文化的教育。

岗位培训。个人生涯培训。转岗培训半脱产培训和出国考察学习 7.3立体的人才培训体系各事业部门的培训集团公司的培训外部培训机构 7.4海豚式升迁它下潜得越深则跳得越高。 7.5特色培训价值观培训实践技能培训 7.6S脚印 6S自检站上挂着“整理，整顿，清扫，清洁，安全，素养”的牌匾。第八章护才要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工，要让员工爱企业，企业首先要爱护员工。第九章奖才 9.1与员工绩效相挂钩的各种形式并存的工资制度， 9.2注重员工自我实现，提供完成愿望的机会。 9.3注意员工的充分参与活动和竞赛 9.4全方位的爱心工程 9.5其他奖励办法如：以创造人的名字命名产品名字。第十章文化文化是企业管理的平台，更能决定人力资源管理的实现模式和方向。

可以使管理从人的行为层次上升到人的观念层次。总之，相信思路即出路，勇于创新，开拓进取。

海尔管理的具体方式

海尔的OEC管理方法海尔提出“日事日毕、日清日高”这句管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。 “OEC”管理法——是英文Overall Every Control and Clear 单词的缩写：O——Overall，海尔称其为全方位；E——

（1）Everyone，指每个人，

（2）Everything，指每件事，

（3）Everyday，指每一天；C——

（1）Control，控制，

（2）Clear，清理。海尔的OEC管理又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划——实施——检查——总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。 “OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法——付诸实施——检查、纠正和改进计划以及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。我们说，一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。这里有一个“持续”的慨念，也就是说，如何做到持之以恒？海尔OEC管理法正是解决了这个问题。对于有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标。如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。目标的设定都要围绕一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。管理工作的难点在于如何做到持续的实施和改进。坚持是一种美德，也是一种素质的体现，它可以通过自身有意识地培养和团体成员之间不断地互相督促以及施以外力强化来得到。其实，任何成熟的管理方法都不是空中楼阁，都是有坚实的实践基础的，也都有很强的执行性，其对企业管理的促进作用，虽然眼前不一定能立即看到，而且表现方式也不尽一样，但最终都会促进企业经济效益的提高。我想我们要做的应是选准一个目标或一种方法持之以恒地做下去。