如何在企业管理方面进行创新

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如何在企业管理方面进行创新

在经济运行新常态下，如何应对经济下行压力，保持经济平稳运行，对企业来说就必须进行管理创新，企业管理创新是企业发展的灵魂，也是新常态下企业发展的源动力。因此，面对新常态，企业必须拿出新姿态，主动适应新常态，抢抓新机遇，把企业管理创新作为新常态下驱动企业发展的新引擎。

(1)管理观念创新：管理观念创新。管理观念的创新也即管理思想的创新，管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想，体现为企业的思维方式，是企业进行管理创新的灵魂，是企业管理创新的源泉，没有观念的创新就无法谈及其他方面的创新，因此企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展，就必须首先在管理观念上不断创新。

(2)技术、营销创新：技术创新是企业管理创新的基础。技术创新工作的好坏，在某种程度上体现着一个企业管理的整体水平，企业要想获得更多的经济效益，取得更大的社会效益，赢得竞争上的话语权，就必须进行技术创新。企业可根据自身的技术条件充分开展技术创新活动，通过技术创新取得核心技术优势。在信息时代，企业取胜的关键因素主要取决于企业自身的技术优势，核心技术优势决定着企业在市场的认知度以及获得市场的广度和深度。因此技术创新和营销创新已成为企业赢得市场的根本途径和有力锐器。

(3)组织、制度创新：企业的发展要符合市场规律，因此，企业管理组织和制度也必须适应市场规律进行有效的创新。组织创新是企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源配置结构，开展资产重置与重组，按照新的组织结构和比例关系，形成新的管理模式，使企业获得更多的效益。

管理创新的过程

烽火猎聘认为有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。 1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。 2）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。 3）在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。

信息技术引领的现代科技的发展以及经济全球化的进程，推动了管理创新，这既包括宏观管理层面上的创新——制度创新，也包括微观管理层面上的创新[1]。钱学森的开放的复杂巨系统理论强调知识、技术和信息化的作用，特别强调知识集成、知识管理的作用，强调信息技术引领的管理创新。知识社会环境下科技创新体系的构建需要以钱学森开放的复杂巨系统理论为指导，从科学研究、技术进步与应用创新的协同互动入手，进一步分析充分考虑现代科技引领的管理创新、制度创新。科技创新正是科学研究、技术进步与应用创新协同演进下的一种复杂涌现，是这个三螺旋结构共同演进的产物。科技创新体系由以科学研究为先导的知识创新、以标准化为轴心的技术创新和以信息化为载体的现代科技引领的管理创新三大体系构成，知识社会新环境下三个体系相互渗透，互为支撑，互为动力，推动着科学研究、技术研发、管理与制度创新的新形态，即面向知识社会的科学2.0、技术2.0和管理2.0，三者的相互作用共同塑造了面向知识社会的创新2.0形态[2]。

管理创新与现代服务业科技创新体系：管理创新与面向创新2.0的科技创新体系：

如何从制度设计上促进创新和创业

1.培育创新文化，营造激励创新的环境氛围

创新文化是有利于开展创新活动的一种氛围。创新文化的内涵包括三个层面：

一是精神层面，包括科学精神，价值观、世界观等；

二是制度层面，它是与价值观念相一致并能体现这种价值的一系列行为规范、政策以及评价体系的总和；

三是与精神层面和制度层面相对应的，表现为一种物化的、外在的形式与载体。

培育创新文化，应从以下几方面着手：

(1)弘扬科学精神，解放思想实事求是，鼓励标新立异，敢为天下先；

(2)在政策导向上激励创新，将资源资金及保障条件向创新倾斜；

(3)在用人取向上，大胆起用富有创新意识和创新思维的年轻人，特别注重具有大局意识和战略创新的眼光的将帅之才，重视创新团队的建设；

(4)在制度保障上，建立健全科学、合理、完备、系统的、能激励创新的制度体系；

(5)在管理、服务等各项工作中，倡导首创精神，反对墨守成规的工作作风。

2.发掘与训练人才，提升组织的创新能力

创新的关键是人才。人才的取得一是引进二是培养。当今的大学教育造就了具有创新能力的年轻一代。年轻的大学生、研究生，他们是思想更开放、更活跃、更具有创造性的群体，适时地从他们当中选拔一些精英，作为新鲜血液补充进来，是提升组织创新能力的一种快捷有效的方式。同时，应注重对组织内现有成员创新能力的培训提高。创新型组织讲究的是全员参与创新。因此，应针对不同层次成员的现有能力和岗位特点开展不同形式不同特点的培训。不同层次的培训，都要求不仅仅是传授和学习知识，更应注重训练创新的意识，培养一种勤于学习和思考的习惯。只有当组织内所有成员的大脑都动起来了，创新才能成为组织的一种能力。

3.构造组织的创新流程

好的流程应该带给组织自由的空间，应能促进创新。皮特斯·T在《第六项修炼》中提出了一种名为“7一R”的创新流程。“7一R”的核心思想是通过流程创新来实现组织的创新功能。“7一R”是：

(1)重新思考（RethinK），它考虑的是“为什么/Why”的问题；

(2)重新组合（Reconfigure），它所关心的是流程中的相关活动，为与“什么/What”有关的问题寻找新的答案；

(3)重新定序（Resequence），它所关心的是工作运行的时机和顺序，它的创新则来自于提出“何时/When” 的问题；

(4)重新定位（Relocate），它所注重的是活动的位置，是与“哪里/Where”有关的问题；

(5)重新定量（Reduce），它所牵涉到的是从事特定活动的频率（How many or Howoften），如“活动量要达到多少，要多久做一次？”等

(6)重新指派（Reassign），它是指工作的执行者由谁（Who）来做更好；

(7)重新装备（Retoo1），它关注的是完成工作所需要的技术与装备，为与“如何/How”有关的问题寻找新的答案。

皮特斯·T指出，在“7一R”架构下运作虽然并不能保证创新一定会出现，但绝对有助于推翻旧观念及产生新观念。而创新的关键在于新观念产生得够不够多。皮特斯·T认为，“7一R”流程是一种能促进组织创新的流程。从“7一R”流程的具体内容可以看出，该流程的作用机制是通过回答关于企业现状和流程的七个问题，从而产生新的观念。从这个意义来讲，“7一R”流程是强调求异思维的流程。有学者研究指出，求异思维是孕育一切创新的源头，因为求异思维总是生发于疑，见思于疑，突破于疑，最后形成异彩纷呈的新构思、新思想、新思维。求异思维是生成创新的最重要的内因。因此，在创新型组织中，要求组织成员敏于生疑、敢于存疑、勇于质疑。此外，在“7一R”流程中，应强调高管的参与，因为高管掌握着企业的主要资源。“7一R”流程，应从高阶团队直接发动再向下展开。没有高管的参与，“7一R”流程将会流于形式。