内部制度方案经验欠缺改怎么优化

[浅析我国民事行为能力欠缺宣告制度的不足与完善]【摘要】我国民事法律对精神病人民事行为能力欠缺者设有宣告制度，该制度的实行对精神病人的权益保护存在诸多不利因素，建议借鉴大陆法系和英美法系当代的法律法规，完善国内相...+阅读

内部制度方案经验欠缺改怎么优化

我是怎么做流程优化的

企业客户感觉竞争乏力，销售额和利润低，一般首先想到是营销出了问题，营销问题大多是外部竞争，遇到这类表象问题，企业大多聘请营销策划类咨询公司，改进经销策略；如果关注深层次问题，就会把眼光盯到企业内部的管理，会集中在流程和绩效。在我十几年的企业管理实践中，感觉到流程和绩效确实是企业内在的非常重要两个车轮，他们运转不正常，企业的经营效率会大打折扣。

2005年一家控股集团请我们去给其下属A公司做流程优化，这个控股集团三年前并购A公司，预期管理层能自我改进绩效，三前后非常失望。A公司是个铜加工企业，

2004年销售额16亿，利润只有1590万，其中有800多万是发行分摊利润和厂房拆迁结余费用，主营业务净利润只占总收入的0.463%。

我们进入A公司，做完管理诊断后发现，主要问题不仅是业务流程问题，而是公司缺乏整体管理思考，在内部经营价值链之间存在着各自为政，绩效体系中各部门之间的绩效导向与公司经营目标相互矛盾，必然导致各部门只关注自己的绩效考核，不关心公司的利润，另外管理流程不严谨，跑冒滴漏很多，所以导致利润很低。

一、主要问题及表现：

1、

A公司按照经营价值链要求应该在内部设置利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，形成一个有机整体，通过协作关系实现公司利益最大化，而事实上贸易公司、进出口公司、供应公司、生产工厂、物流公司的考核都与利润挂钩，混淆了各价值链的职责和定位，割裂了相互之间的协作关系，形成条块分割，造成内部矛盾，直接影响总利润；

2、

A公司没有形成一套行之有效的产品竞争策略，导致销售、采购、生产和运输各行其是，互相谋利，造成成本不能有效控制，利润很难提高。

3、

以生产为核心导致偏离客户利益的本位主义倾向，导致追求自身利益，损害了XX总体利益，生产成本不能有效降低，例如：生产工厂为了自己绩效达标，不惜使用电解铜以降低能耗和消耗，造成产品成本高居不下；

4、

由于各作业单元不是从公司整体利益考虑管理，流程中疏漏的环节很多，造成许多跑冒滴漏；

二、解决方法：

1、针对问题，抓关键环节，不做流程的全面更新，只对一部分影响效率和效益的流程进行优化改进；

2、广泛地了解企业各级管理人员的需求和意见，从中发现关键核心的问题，与管理人员一起探讨解决问题的方法；

3、在探讨、分析、改进流程的过程中，使管理人员充分意识到流程是企业的核心管理技术，每个管理人员都应该学会掌握运用流程提高效益的方法，并教会他们学习如何改进流程和绘制流程图的方法；

三、改进内容举例：

1、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，使各个部门形成责任明确、分工协作的作业流程体系；

2、在整体流程体系中，重点改进四个核心环节：

A、完善营销策略流程，关键环节是客户分析、产品策略、服务策略，新增产品配方制定流程，由市场部与生产公司一起制定产品配方，生产工厂只按产品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本；

B、改进销售订单流程，关键环节是配合绩效激励措施促进成交价格水平的提高；

C、改进生产加工流程，关键环节是降低用料成本和质量控制；

D、改进采购流程，关键环节是配合绩效激励措施促进降低采购成本；

3、解决跑冒滴漏问题：

如：在废物料处理的作业流程中增加了独立检验控制环节，把住废物料品位鉴定关，铜灰、酸洗泥的铜品位检测由来的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收价值，一年能创造出300多万的利润。

我们对所有业务流程和管理流程进行了梳理，对一些影响利润的业务流程中的关键节点进行优化。客户对流程优化的方案很满意。2006年第一季度实现净利润712万元，全年净利润达到5053万元；

我能做好流程优化得益于我在企业工作15年，遇到过诸多的问题，也解决过许多难题，通晓企业内部的利益群体和各层级员工的心理动机，综合性地分析解决问题。通过企业管理和管理咨询的实践，我感觉企业改进管理的难点不是管理技术方法，而是要克服人的习惯和利益动机，引进新的管理技术方法，改变人的作业习惯，其难度比学习技术方法大许多倍，这对于一些没有管理经验的咨询顾问来说根本想不到，所以说，在现阶段中国企业的管理咨询中，要想成功，管理艺术成分要远大于管理技术成分的把握和应用。

基层管理所如何做好内部监管工作

烟草在线专稿引：加强行业内部管理监督，是坚持维护烟草专卖制度的本质要求，是推动烟草行业健康发展的重要保证，这一点已成为行业上下的一个共识。作为基层管理所，身处内管工作一线，工作质量的高低直接影响着此项工作能否落到实处，而如何提高监管工作效率、做到有效监管也成了当前基层部门共同思考的一个问题。笔者在此结合工作实际谈一点看法。

一、清醒认识内管工作的必要性和迫切性近年来，烟草体制的特殊性越来越受到社会各界的关注。随着《烟草控制框架公约》在我国的全面履行，吸烟与健康也成为了全社会热议的话题，行业的外部发展空间受到进一步的挤压。因此，建设“严格规范、富有效率、充满活力”的内管体系，苦练“内功”不仅关系到行业内部秩序、行业社会形象，更关系到企业稳定、持续、可协调发展的百年大计。今年以来，一些在国内大的有影响的企业屡屡因生产质量、服务缺陷受到媒体曝光、受到全社会的口诛笔伐，使得这些企业进入了发展的绝地。在这里，一方面我们看到企业的社会责任问题，另一方面就是这些企业因内部管理不善、监管体系薄弱导致的抗风险能力不足。因此，时刻保持高度的危机意识，深化、强化内部监督管理工作，防范企业出现系统性风险尤为必要。

二、基层内管工作存在的问题及分析当前基层烟草专卖工作“重外轻内”的思想还是比较严重的，基层管理所大部分精力主要放在了“假私非”上面，导致基层内管工作有其名、无其实。具体表现在：1.一户多证现象。一些大户为了批发带货的需要，一户持有多个许可证套购卷烟，或利用小户户头进行套购；2.紧俏卷烟不落地现象。这种现象在农村市场表现尤为突出，一些业内人员利用职务之便收购农村零售户订购的紧俏卷烟转手盈利；3.进货量与经营规模不符现象。农村表现突出，很多规模很小的商店月进货量很大，与其经营规模严重不符。这些现象的存在有内管体制和运行机制的原因，也有基层专卖管理人员思想上和业务能力方面的原因。体制、机制方面：1.缺乏监管标准。如在大户套购方面，农村小户的协议量过大才给大户制造了套购机会，但如何界定协议量签订是否规范、合理，缺乏一个标准；2.缺乏监管流程。在对协议量的监管方面，缺乏一个规范化的流程，从什么时候开始进行监管、如何监管、监管中发现的问题如何反馈、处理，这些都没有一个完整的制度规范；3.有责任追究、无原因追究。对于出现的不规范问题，直接追究当事人责任，但是对问题产生原因缺乏追究机制，导致一些问题屡查屡犯。4.未明确基层管理所的内管职责。在打团破网、查扣卷烟等方面都有具体的指标，在内管方面对基层管理所没有制订具体的考核指标。思想意识方面：1.认识不到位。部分基层专卖人员没有深刻认识到严格规范对烟草行业持续健康发展的重要性，规范意识不强，导致对一些严重违规的问题熟视无睹。2.打不开情面。对于发现的问题，基层专卖管理人员往往碍于同事情面不汇报、不追究，保持一团和气。业务能力方面。重执法、轻销售的思想直接导致了部分基层专卖管理人员在内管业务能力方面的欠缺。对于卷烟市场出现的问题缺乏综合判断的能力，对于销售业务流程不熟悉，无法做到有的放矢地进行监管。

三、不断提高内管业务水平，以“三化”为标准做好卷烟落地、落户的追踪工作作为基层管理所，面对的是卷烟落地、销售落户的最后一个环节。因此，高度关注卷烟的落地、入户才是关键。 1.不断提高基层专卖管理人员的内管水平。 “工欲善其事、必先利器”。基层专卖管理人员要做好内部监管工作，不仅要熟悉国家相关法律、法规、行业内规章制度及各级领导机关对规范的要求，更要熟悉销售业务流程、具有卷烟市场动态的综合判断能力、销售数字报表的分析能力。强化内管培训是基层管理所必须的课程。 2.正确定位与零售户的关系，清楚掌握零售户销售动态要分清哪些零售户是重点管理对象、哪些是服务对象。对于长期不规范经营的大户要重点管理、严厉打击，对他们的严格就是对绝大多数守法户最好的服务。与广大零售户建立良好的关系，有利于进一步拓宽内管信息的收集渠道。要清楚掌握零售户的销售动态，每名专管员都要时刻关注所管理零售户的销售数字、卷烟库存，善于从中发现问题。 3.高度关注“协议量”的签订，从源头上确保规范从日常实践来看，卷烟的不规范、无序流通是一种现象，而其背后真正的推手是协议量签订的不严谨。当协议量的签订与零售户实际经营能力产生倒挂后，不规范现象就会随之产生。因此，要高度关注协议量的签订，严防源头上出现问题。 4.按照“三化”要求促进工作的全面规范按照“监管流程化、突出痕迹化、体现精细化”的要求开展内部监管工作，力求存进工作的全面规范。

如何提升企业内部管理和部门间沟通协作能力

如何加强部门之间的沟通与协作部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到企业的运转效率。根据我们企业目前运行的状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强。这里的所说的加强，就是要打破现有的解决某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性的问题。在这里，我想用一个简单的例子----种田，来说明部门之间关系的处理问题。种田的第一步首先是分工。家庭成员之间首先要分工明确，耕田、施肥、播种、灌溉等细节，具体由谁负责。这些分工之间不可能完全独立，中间肯定有衔接和配合的环节。这个环节最容易出现的问题是分工绝对化。第二步是配合问题。如果播种的强调肥料还没有撒下去，施肥的说地还没有耕，耕地的说牛还没买来……那就说明，配合问题需要解决了，即使每位成员都希望有好收成，中间也难免因各种原因造成局部脱节，导致通路阻塞，影响大局。

因此，这个环节最容易出的问题是扯皮。第三步是精细化管理。前面的基本功做好了，剩下的便是强调科学精细的管理了。对每一个岗位，制定标准，对工作绩效进行量化。第三环节必须建立在第二环节问题基本解决基础上，并且由于第二环节由于所需时间较长，往往会形成一种习惯，而第三环节最容易出现的问题是管理浮于表面，深入不下去。一：部门沟通与协作中存在的问题 1.沟通途径问题。部门之间需要增进了解，沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔阂。从目前状况看，沟通途径和效果比以前有了提高，但沟通的途径还是不够，需要不断加强 2.暴露问题的力度不够。

沟通过程中，需要暴露更多的问题。很多同志往往不希望将沟通会议的气氛搞僵，很多问题被掩盖起来。而暴露问题，特别是一些细节问题，恰恰是解决问题的前提。 3：数据统计方法不够完善。部门基础工作亟待加强。如销售部门、结算中心、信息中心、财务、等要害部门，对于数据统计，是否具备，方法是否科学合理，信息的有限开放是否有助于业务销售的分析。对于部门及部门之间传递的数据，包括统计方法同样需要进一步审核和完善。不科学的统计数据对企业发展没有任何指导意义，甚至将企业运作引入歧途。 4：部分管理文件需要更新和完善。部分岗位职责、内部制度的内容还不齐全，不够完善。公司虽表面上有一套管理体系，并且这种管理体系的运行在现阶段不会出现大的问题，但如果想进一步提升企业的管理水平，这些必须进行完善，及时更新。

5：部门之间信息传递脱节。我们现在的信息传递和协调工作只能局限于某一短的时间段内进行。而这种协调的结果是：能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛盾。因此这种协调的方法，其作用是有局限性的。 6：部门之间接口工作要规定好相应的职责，并对职责的履行情况定期沟通。现有的状况是，部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度有的没有详细规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿。部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。而这些矛盾是可以通过进一步细化流程避免的。上述问题，仅仅是我们企业内部现存的，对于提升现有管理水平障碍最大的几个问题。

在此，提出以下解决方法： 1：增加沟通途径。我们现有的沟通途径主要是专题会。而大家参与这些会议，一般都比较谨慎。一些细节问题很难在这种会议上体现出来。可以考虑采取茶话会、内部联谊会、培训会等多种方式，通过不断变换讨论主题和环境，增进沟通，使部门之间能够增进了解，也使得各种问题能否充分暴露出来。 2：关于问题的解决。对于各部门提出的问题，要提出相应的解决方案。我们这一点现在做的比较好。但有些系统性的问题，不是靠解决一个或两个问题能够达到管理目标的，必须通盘考虑，避免做无用功，或是解决了一个问题引发另一个问题。要对未来可能出现的问题作充分的预测。 3：关于统计方法和统计数据。现有各部门存在的一些报表，有的已经过时，且报表之间是否存在关联性，是否存在无用功还值得进一步审核。

数据统计过程中经常出现的问题有： A：格式不严谨。有些重要报表仅有相关信息，没有人员审核、签批，上面的数据很容易根据需要被主观臆造。 B：统计信息不全或是信息过量。统计信息不全面往往不能满足管理者的实际要求。而需要数据的时候再重新收集，不但容易重复工作，重复统计，而且往往不够细致。 C：重复统计。很多数据用不同的方式，由不同的人进行统计，目的之一是为了便于相互审核和监督，但有的工作完全是可以合在一起的。因此，有的单据可以采用一式多联的方式，避免多人重复性劳动，对于经常性传递的数据，尽量采用网络化传输，只要安全因素考虑周全，这种作业方法比传统方法快捷便利的多。D：统计数据不够细。很多时候，为了便于寻找规律，制定科学的管理方法，要求数据统计细化，但这项工作目前有的部门做的...