绩效考核管理存在的问题及解决办法

[考试绩效考核管理办法]人力资源考试绩效考核管理办法第一部分总则第一条：目的 1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之...+阅读

绩效考核管理存在的问题及解决办法

绩效考核管理存在的问题及解决办法在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。

一、对考核工作的态度在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：

（一）考核就是对员工的惩罚一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。＂这么不努力工作，不扣发你工资才怪……＂、＂你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。。。。。。＂。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。正确的认识应当是，考核是员工追高需层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需服务，它是一种激励方式。美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追高层次的需要。在企业中，员工在追友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己手含的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起＂以人为本＂的管理理念，视员工考核为满足员工追高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完唯薯仔全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。

（二）考核就是为了考核一些企业的领导人员特别是高层领导除对以＂选拔＂干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的＂中等＂，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应指汪付。正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈；帮助员工沿；为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。

二、考核的过程进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：

（一）没有考核标准或标准比较简单不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要竟然只有四个字＂踏实肯干＂。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

（二）虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从＂德、能、勤、绩＂四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各...

当前绩效管理存在的主要问题是什么原因措施

一、当前绩效管理考核中存在的主要问题考核指标量化不够细。在工作目标的数量、质量、标准的要上，有些环节不够明确、不够统一，有的岗位职责不明，工作目标没有分解到岗、细化到人，有苦乐不均现象。对一些工作只能用“完成好的”、“完成不好的”等标准来衡量，实际操作起来主观因素大。有些考核结果不能准确反应个体成绩，还存在一些岗位工作难以量化的现象。

如一些综合性部门、服务性岗位的工作没有明确的标准与要，严格意义上的量化考核难以执行。考核工作不够严谨。有的考核部门“怕”字当前，怕伤了同事之间的和气，怕影响同级之间的关系，考核不严格按照考核细则执行，在某种程度上，影响了考核质量。虽然各单位都签订了一定格式的涉及工作、廉政乃至“保一方平安”的目标责任书，但由于责任书本身的不完善及有效落实不够，单位内还不同程度存在组织分工和管理关系不明确，业务流程文本不明晰，岗位说明书不细致等诸多问题。

考核结果运用不到位。突出表现为仅仅发挥了经济奖罚作用，不与政治待遇的挂钩，忽视或回避了与干部个人政治荣誉的关系。没有建立起一种激励制约的监督机制。存在责、权、利的脱节问题，奖励的激励作用不明显，处罚的惩戒效果体现也不充分，难以在干部中形成必要的威慑力。

二、优化绩效管理考核的几点建议制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。

实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。

在设定考核分值时，要区别情况，合理分配不同分值。对一些特别重要、影响大的工作，如未完成收入任务的、发生重大治安安全事故的、出现重大人员违法违纪案件的、增值税专用发票管理发生重大问题的等，可设定为“一票否决”项目，取消参加考评资格。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。三是及时修改、完善考核细则。

绩效管理考核方案对基层被考核单位而言，具有指南针、风向标的作用，因此，上级部门在每年年初就应当将年度考核方案制定下发，以供基层参照。年中如遇工作内容发生变化，需调整考核方案的，也要及时公布修订方案。改进考核方法，确保考核过程和结果公平公正。公平公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公平公正，必须规范考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核成本。

一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。基层单位也要成立相应的机构，赋予相应职位、职权、职责，以形成目标管理网络，保障考核工作顺利实施。二是改进考核方法和手段。绩效管理考核的主要方法大致可分为案头考核、实地查验考核、随机抽查考核、评估性考核等几种形式，时间上可按月、按季、按半年、按年度进行。

在实际操作中，要针对不同考核内容，采取不同考核方法，做到既保证考核的准确性，又有效降低考核成本。对一些定量考核指标，考核数据能从征管应用系统取得的，应尽量从系统中查询统计，以确保数据来源的准确性、客观性；对一些定性指标，要在实地检查的基础上，进行综合评估，做到定性准确、客观公正；对一些阶段性考核目标，要特别注意平时考核资料的积累，加大日常考核督查力度，并建好台帐，使之成为年度考核的重要依据。

要逐步实行人机结合考核，使考核工作最终向计算机考核发展，确保数据来源的准确性、客观性。三是及时公布考核结果。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。

完善考核激励机制，强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式，要体现考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核激励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。在完善考核激励机制时，可以从表彰或批评、立功或处分、晋职或降级、发奖或扣款等多方面制定激励措施。

例如，可以规定，对考核优秀单位主要负责人给予记功一次，连续三年获得优秀等次的予以晋升职务级别或级别工资；对工作中有创新，工作经验得到推广的人员，以及在系统内组织的考试、评比、竞赛取得前三位名次的人员，除给予物质上的重奖之外，还可列入上一级后备干部名单，优先提拔使用；对连续三年被“一票否决”或处于末位的，给予降级或撤职处分。

通过考核激励，适当拉大各单位及干部职工之间的差距，在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励，真正体现“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”，切实达到鼓励争先...

如何完善工作制度和绩效考核

对于企业的管理，我一直认为我是个不太懂行的人，有很多迷惑，走了很多弯路。但我也有一些长处及心得，那就是前后两个工厂，都是我自己一手做起来的，从骨干人员的选择，到制度流程的制定，再到后面的推行，每一个环节都很熟，该吃的苦头也吃了不少，所以理解特别深刻，今天就来好好说一下有关企业制度的制订与制度的推行问题吧！

首先是企业制度的制订问题。我认为500人以下的小企业，在制订制度的时候要注意如下问题。

第一，企业制度的制订不能生搬硬套，一开始就想多，全，细。恨不得把世界五百强的制度照搬过来，恨不得把所有的管理问题用一套制度全部解决。这样做对小企业特别是新企业来说，是一件大错特错的事。企业不同，人员的构成不同，企业的历史传承不同，制度的制订都会不同。一定要跟据自己企业的具体情况进行制订。制度也不是越多越全就越好，执行不了的制度比没有制度还要可怕，制度的推行也得看企业的综合实力，综合实力不够，制度就是制订出来了，企业也没有能力去推行。所以，在小企业里，制度越少越好，只要把主要的方面照顾到了就好，至于制度没有照顾到的，自然谈不上什么处罚，还是多用沟通和思想工作来解决吧！但只要制定出来的制度，那就一定要执行，任何人不得超出企业的制度之外。

第二，那就是制度制订的过程中一定要注意人性化，人性化是没有标准的，大多数员工同意了，那就表示人性化了。所以在制度的制订时一定要征员工的意见，你可以把你做那些规定的理由说给员工听，征员工的意见，别要强硬来规定。事实上大部分员工都是通情达理的，一般的规定大家都能理解，也会拥护。千万不能自己一个人心里打主意，自以为是地定出各种条条框框，也不经过商量就硬性推行，结果员工反响很大，开始是一个两个，但负面情绪象瘟疫，很快就会传染给所有员工，那时候你就下不了台了，制度根本就执行不了。

制度制订好了，接下来就是制度的推行问题。在制度的推行上，我是典型的强硬分子，那么不规定，但一旦规定下来，那死人都要推行，我最痛恨的一件事就是在规则的面前打折扣。但具体怎么推行是有学问的，有几个要点。

第一点就是要组织所有人员进行学习，务必让企业的各项规定深入人心。新员工进厂，首先就是要他清清楚楚地知道企业的各项制度。这样的制度学习还不能一次了事，每隔上一段时间还要反复一次，并且抽检大家对企业制度的了解情况。这一点上我的体会是非常深刻的，企业制度也制订了，学习也学习了，但一旦推行起来，还是有人会违规，更可笑的是违规者很多时候不清楚企业有这一项规定，心里还不服，还要狡辩，还会有很大的逆反心理。这就是制度的宣传不到位，这种情况广泛存在。对于制度宣传不到位，员工心里不清楚，员工违反了，这不能怪员工，责任要在管理人员身上。

第二点就是狠抓企业的管理层。制度的推行之所以会慢慢推行不下去，很大程度上就是管理人员的执法有问题，首先是他自己不清楚，其次就是处罚标准不符合制度的规定。所以在执行的过程中难免该处罚的不处罚，不该处罚的乱处罚，或者处罚的额度不一制。这个就是问题的根源，企业不怕规矩严，怕就怕执行制度时乱来，这样一来员工心态最容易失衡，员工心态一失衡，很多问题就会出来。我们的版主MM对代打卡一事文员罚一百，她却改为200就是这类问题。

第三点就是所有处罚一律公布，最好是在定期的员工大会上公布。对员工的处罚不是目的，而是防止后面的人再犯，如果不公布，那效果就大打折扣了。每一次处罚，都是对企业制度的一次加强。再有就是在处罚完员工以后要视具体情况对他正行安抚，处罚的目的是治病救人，而不是把人整死。善后工作同样非常重要，思想教育比单纯的处罚要有用得多。

我们自己工厂在制度的推行过程中也会有各种各样的问题，但对于在制度面前是严格执行还是视情况而变通，对我来说己经没有任何疑问了，本人持铁血的照章办事态度。现在有疑问的地方只在企业的最高层，最高层属于特权阶级，简单的制度管理已经解决不了问题了。尽管现在还没有这方面的问题，但现在没有不代表将来也没有，随着企业的不断壮大和自身管理水平的不断提升，我想我肯定能够找到应对的办法。