本人需要一份企业也业务人员管理制度企业性质是生产型企业

[企业生产管理制度]安全生产部部长岗位职责： 1、协助公司（工厂）领导贯彻执行党和国家安全生产方针、政策和法规；负责组织公司（工厂）的安全生产管理工作。对公司（工厂）的安全生产负直接管理责任。 2、负...+阅读

本人需要一份企业也业务人员管理制度企业性质是生产型企业

销售部管理制度第一部分销售业务管理办法

一、业务流程

（一）、准备：

1、当值员工必须在正式上班前将卫生做好，检查茶、水、杯、空调。

2、销售经理需做的准备：准备当天的工作计划，布置下属人员的工作内容；

3、销售人员需做的准备：准备相关销售资料；整理当天需要联系的客户材料以备跟踪联系；收集潜在客户信息以备进一步接触；

4、接待人员需做的准备：检查电话线路，保证各条线路畅通；准备好来电登记表、来客登记表、客户跟踪表等表格。

（二）、现场接待

（1）客户接待制度（前台秘书）为了避免销售过程中因客户归属产生的争执，由前台秘书来首先接待客户。秘书应首先上前问候：“你好，欢迎参观。”然后询问客户是否曾与销售人员联系过，分以下几种情况：1）客户说与某位业务员有过联系，则秘书应及时通知该业务员。由该业务员进行接待。2）若客户说没有联系过或以前联系过但已忘记业务员姓名，则该客户应视为新客户，由秘书通知当天接待客户的小组出人接待。对于新客户，负责接待的业务员应设法问知客户信息获取渠道，并在客户确认单内填写。3）若业务员在与客户接触过程中发现该客户是来做市场调查的，可向秘书提出，并由秘书向总监申请给该业务员补客户，但前提是必须由业务员与客户一起向前台秘书证明客户来意。

（2）电话接听与登记制度

一、客户来电：秘书在接听电话时应首先致问候语，报项目名称，并询问客户以前是否联系过，新客户由秘书接听（判别方法同接待客户），如果客户来过售楼部，则请曾接待他的业务员接听。接听热线人员首先致问候语，并尽可能在

三、四分钟内对项目做一简单说明，了解客户的需，邀请他来销售现场进行面谈。最后应有礼貌地留下其有效联系方式并道别。（由于接听热线的目的是让客户来现场，因此，接听电话时间不宜过长，谈的不宜过深）。前台秘书每天还应将上门客户总量（新客户量），电话接听量填表汇报报给销售助理，作为销售方案及广告宣传方案调整的依据、指标。考虑到前台秘书工作的特殊性，若出现人为的故意漏分，错分客户现象，则予以除名处理。前台秘书除此工作外，还由其他工作范围，详见岗位工作制。

二、非客户来电：秘书必须登记所有非客户来电，包括来电时间，来电人，接电人，电话内容等，都要详细登记。客户接待：销售人员首先致以问侯，再配合沙盘模型做项目简单讲解（如朝向、配置、环境、周遍状况等），使客户对项目形成一个大致概念。在模型讲解过程中，可探询客户需（如面积、楼层、购买意图等），做到心中有数，以便随后推荐。做完模型讲解后，可邀请客户参观样板间。在参观样板间过程中，销售人员应对项目的优势做重点说明，并迎合客户的喜好做一些辅助性说明。同时，销售人员也有维护样板间陈设物品完好，样板间清洁整齐的责任。样板间参观完毕后，可引客户至洽谈区，给客户资料及名片，同时询问客户需要茶水或纯净水，并提供给客户。此时，销售人员应对客户所关心的问题做解答并详细告知项目的价格及付款方式，按揭还款等细则，并根据客户喜好做强力推荐。最后，送客户出门并与之道别，表达项目销售速度很快，希望客户能尽快做决定（但表达方式切忌过于直白）。

2、客户跟踪准备好需要联系的客户的相关资料：姓名、电话、客户购房的楼层、户型、面积、价格等以便电话联系。每周至少给客户通话2次，尽量将客户再约过来，可以通过一系列优惠政策和活动打动客户的心。一般客户如果二次看房，该客户的购买性会很大，销售员在通过自身能力留住客户的同时，还可以让请有经验的同事或销售经理出面抓住客户。在客户犹豫不决的时候，可以告诉客户：您可以交封号费500元，给客户三天考虑时间，在考虑期内，如果有别的客户看上该房子，该客户有优先购买权，考虑期过后，如该客户不想购买，封号费如数退还。客户有意购买，先收下优先认购金5000--10000元，上不封顶，并立刻签内部认购协议。并根据合同付款时间及时催促客户将余款付清。

（三）、工作总结每天下午6点以后，所有销售部人员在销售经理的组织下开例会，各自汇报当天的工作情况，将当天所接的客户情况分析归类汇报，列出重点客户，并安排第二天工作计划。在例会上，必须将当天遇到的各种困难反映出来，及时在会上解决，如遇到不能解决的困难，当天必须向公司高层领导反映。秘书必须做好当天的会议记录，并及时整理好当天的电话记录表、客户登记表、客户回访表。各销售人员在例会结束后必须写下当天的工作总结（客户洽谈记录）并交于销售经理。销售经理需将每周周报填写完毕交销售总监。

二、业务制度

1、客户登记制度每位销售人员在接待完客户或接听完热线后，应及时记录客户的联系方式，填写客户洽谈记录表或客户跟踪表，以便作为日后评判业绩归属的依据，为公司积累客户资料。客户确认的时间以客户登记表为准，如业务员未进行客户登记，发生与其他业务员撞单事件，其业绩和佣金归属登记该客户的业务员

2、工作日记制度工作日记是用来记录销售人员一天工作情况的表格，也是衡量销售人...

三种薪酬管理模式说明

企业采用何「导入」在设计薪种薪酬管理模式应充分酬体系前，应进行全面考虑企业所处的发展阶系统而行之有效的薪酬段、企业的发展战略、调研和评估。、确企业所在的行业和地区认操作程式、薪酬以及企业人才选聘情况调查（发多少）、、绩效考核等基础管理岗位评估（内部公平）制度的科学化情况，等、调查薪酬管理中等；并且企业须根据各存在的问题（略）种权变因素，动态调整、确定企业薪酬总额（薪酬管理模式。三种基略）、设计奖金模本的薪酬管理模式如下式、津贴模式和长期激：励模式、形成薪酬 A.高激励性模式制度和长期激励政策文 20% 员工为个性件、薪酬外部均衡化的谈判薪酬，其他 80% 员工的薪酬在酬管理时，要注意薪酬一定的宽带幅度内确定的外部均衡和内部均衡。

问题。外部均衡是指企业绩导向，即薪酬业员工的薪酬水平与同增减主要根据员工当期地域同行业的薪酬水平的绩效决定。个人月度保持一致，或略高于平绩效薪酬根据个人月度均水平；内部均衡主要考核结果确定；个人年是指企业内部员工之间度绩效薪酬（如奖金）的薪酬水平应该与他们主要根据个人年度绩效的工作成比例，即满足考核结果确定。奖金外部均衡失调情况分析、绩效薪酬的比重较大 ▲高于外部平均水，福利、保险的比重较平企业的薪酬水平小，基本薪酬处于中等高于外部平均水平，将或中等偏上水平；计件会对员工产生激励作用薪酬、提取佣金等薪酬，促使员工更好的进行形式。优点：激励性另外，薪酬水平较高可强，高弹性，但是员工以稳定员工，降低企业缺乏安全感。

适合于可以吸引更多的优秀人人员流动性较大、需要才申请加入。但是如果创建品牌以及快速增长企业的薪酬水平过高，型的企业；企业处在初无疑会加大企业的人力创期或快速成长期。 B.高稳定性模式薪平时，降低了企业的人酬与个人的绩效关联不力资源成本。但是，它大，员工收入相对稳定会使员工失去工作的热。情和主动性，降低了工薪酬的主要部分是作效率；另外，薪酬水基本（固定）薪资，奖平较低会增加企业员工金的比重小，福利、保流失率。 ▲相应对险比例适中；或平均基策和措施企业必须本薪酬，较高比例的奖非常敏感的掌握薪酬管金，较高比例的津贴，理中的外部均衡情况，中等的福利水平。优企业薪酬水平进行有目点：员工流动性小，较的的调节，以达到企业稳定。

员工有较强的安的管理目的。比如，如全感，但激励性差，企果企业急需大量的人才业的人工成本负担重。水平，吸引人才；如果适合于业务经营稳定企业已经稳定，并且有性强的企业和事业单位很高的知名度，可以将；或企业处在成长期后薪酬水平调整至与外部期至成熟阶段。 C.调查的实操原则薪中度激励性和中度稳定酬调查就是通过各种正性模式基本薪酬、奖企业各职务的薪酬水平金和其他附加工资的比及相关信息。对薪酬调例适中；或较低的基本查的结果进行统计和分薪酬，奖金与业绩、成析，就会成为企业的薪本挂钩。福利、津贴。在进行薪酬调查时，和保险等附加薪酬占有应把握以下实操原则：较高的比例；或标准的 ▲在被调查企业自福利水平。优点：考据。

由于薪酬管理虑满足员工的安全性需政策及薪酬数据在许多，降低员工离职率和企业属于企业的商业秘提高企业激励性。适了解。所以在进行薪酬合于较成熟的企业；企调查时，要由企业人力业处在成熟期或衰退期资源部门与对方人力资。

阿里巴巴的绩效管理是怎么做的

首先，阿里绩效考核分两块：价值观+业绩，各占50%左右。阿里独特的江湖文化在业内赫赫有名，所有阿里员工的价值观都要向马云的「六脉神剑」靠拢，马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。

在HR眼里，员工一般被分成以下几种：

1、「WILD DOG」：业绩优秀，但价值观不符

2、「RABBIT」：没有业绩的老好人

3、「STAR」：有业绩也有团队精神，也常被形容为「猎狗」

4、「BULLRING」：业绩一般达标，价值观基本相符

5、「DOG」：业绩和价值观都不达标

其次，阿里的绩效打分体系有严格的排序，以前是「2-7-1」，现在是「3-6-1」（10人以上团队），这种强制正态分布绩效在其他大公司也存在，是被广受争议的绩效制度之一。

这是阿里的绩效打分表：

也就是说，30%的员工可以评为「最好」，10%的一定会被评为「较差」，60%的人为「一般水平」——这是强制分布的，每次考评，团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。

HR制定这种政策的出发点还是「林子与鸟」的理论，林子大了，什么鸟都有，人和人肯定是有差的，HR希望通过这样区分，能够要管理者区分员工的业绩，用量化的标准，分出好、中、差的区别。同时，希望能够用业绩导向激励员工进步，向更高的工作目标冲刺。

绩效考评的方法是什么？

阿里的考评根据员工的层级划分为两种：

1)M3/P8及以下，实行通关制

通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。

2)M4 /P9及以上，不执行通关制

以述职为主要方式进行直接打总分。

阿里绩效考评的挑战

阿里坚持高绩效的文化，绝大部分工作是可以量化的，KPI是团队共同奋斗的目标，是调配资源的指导。

应该说，这种将价值观和业绩结合的绩效考评方式，对于创业初期的老员工来说是有效的，但是随着阿里的极速扩张，一个挑战越来越明显：那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工，可能并不适用。

马云作为老板希望员工：

要为我们的Mission、Vision和Dream去奋斗，而不是为完成KPI任务，更不应该是为了奖金而努力。

但是员工却不见得这样想。转一封阿里前员工蔡学镛先生撰写的「KPI心理学」，一针见血地指出了KPI的弊病：

阿里巴巴集团大部分的员工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他绩效如何。关于用KPI来打考核，许多员工其实都有一些负面的看法，而管理层也知道采用KPI有时候会有负面效果，但是没有更好的方法之前，我们还是仰赖KPI。

我已经到阿里巴巴的支付宝上班一年多了，对于KPI，我有四阶段的心理变化，值得描述一下。

刚进公司时，我对KPI的重视程度是70%。大多数的时间，我做的事都是KPI设定的任务，有些事情，虽然不是KPI关注的任务，但只要对公司有利，我依然会去做。这是第一阶段。

后来，我对KPI的重视程度降低到30%。大多数的时间，我做的事都是对公司有益处的事，至于是不是KPI的重点我就比较不在乎了。这是第二阶段。这是对公司最好的阶段。

接着，我发现做正确的事会导致自己的KPI不好，无法升迁，于是我开始变成100% KPI导向。只要不是KPI的内容，我就不愿意做。这是第三阶段。公司把一个员工逼到这个阶段，是很可悲的，对公司也是一个伤害。

第三个阶段不会持续太久，会立刻变成第四个阶段：对KPI重视程度为0%。这表示对于自己在这家公司的前途已经不在乎，准备开始找工作了。我现在正在第四阶段，至于会不会有第五阶段，我就不知道了。

70% ->30% ->100% ->0%，你在哪一个阶段呢？或者，你有不一样的折线图呢？

综上