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最少项目原则:用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多,就会使预测和管理都变得困难。因此,要根据不同的制造环境,选取产品结构不同的级,进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中,产品(或)部件选型的数目最少,以改进管理评审与控制。独立具体原则:要列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目,而不是计划清单项目。关键项目原则:列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目,是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目,造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言,指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高,含有贵重部件,昂贵原材料,高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的,相对不贵的项目。而对于关键材料而言,是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。全面代表原则:计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施,特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。适当裕量原则:留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中,也可以按预防性维修的时间,减少工作中心的能力。适当稳定原则:在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定,那种只按照主观愿望随意改动的做法,将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏,削弱系统的计划能力。生产计划的基本原理和基本流程生产计划编制过程包括:编制生产计划项目的初步计划;进行粗能力平衡;评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路,可表述为以下程序:
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份,可用于指导生产计划的编制,使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量,计算毛需求量。需求的信息来源主要为:当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时,生产计划的毛需求量已不再是预测信息,而是具有指导意义的生产信息了。
3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则,以及安全库存量和期初预计可用库存量,自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
5、自动计算粗能力,用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况,即关键工作中心能否中满足MPS的需要,以使得生产计划在需求与能力取得平衡。
6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量,测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后,初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估,对存在的问题提出建议,同意生产计划或者否定生产计划。如果需求和能力基本平衡,则同意主生产计划;如果需求和能力偏差较大,则否定主生产计划,并提出修正方案,力求达到平衡。调整的方法是:改变预计负荷,可以采取的措施主要有,重新安排毛需求量,并通知销售部门拖延订单,终止订单等。改变生产能力,可以采取的措施主要有,申请加班、改变生产工艺提高生产率等。
7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后,批准和下达主生产计划。
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