薪酬体系有什么解决方案

[技能薪酬体系的优缺点有哪些呢]优点 1、激发员工进取精神，增强企业技术创新能力来 2、引起组织结构的变化以及组织价值观的变化 3、有利于关键员工的稳定缺点 1、培训问题在培训过程中，资金不足、培训资源...+阅读

薪酬体系有什么解决方案

解决方案从以下几个方面思考：

1）设立充满活力的薪酬制度

谈到工资，工资是劳动报酬的一个组成部分。人的劳动报酬由两个方面组合而成，一个是经济报酬（工资+奖金），一个是精神报酬（来自于组织、团队的认可）。

日本电气企业把精神报酬是这样定义的。员工进入企业工作，是以自己的意愿我行我素？还是以组织目标为己任的积极参与？对个人来说也就是对组织所作出的贡献被组织认可所得到的报酬，也是精神和情绪两个方面的组合报酬。比如，员工在工作上表现出成功感、目标达成感，怀着责任感的完成工作、领导的鼓励、称赞、喜欢挑战性工作等等都包含在内。

报酬的高低衬托出员工的努力和能力，同时员工工作的动机也被体现了出来。作为员工来说，最低限度就是不能有个人的动机形成。

在企业目标明确之后，企业高层还要有具体的行动来推动活力职场的形成，关键是让企业形成良性循环。也就是思考如何创造出这种充满活力的局面、又如何维持这个局面？

2）重视工资以外的东西

我国企业留不住员工、招不来员工就一概认为是对工资的不满。其实，看似是对工资的不满，其实多数是对工资以外的东西不满。

工作的单调、拘束感、恶劣的劳动环境、怀有敌意的人际关系，较低的劳动条件、福利等等，种种不满导致心理成本加大。

也就是说，对工资以外的种种不满，就会感到工资低、不公平，员工的委屈、郁闷、愤怒感不断加大，欲望不能满足，心不能安静，在这样的压力下，员工没有满足感只好选择跳槽，企业也就此失去了员工的稳定，产品的稳定。

3）人事考核要本着有利于促进个人成长的原则来进行

Ø 管理者考核制度（把员工成长作为管理者的考核依据，管理者的工作=50%的作业+50%的改进，改进从员工的劳动环境、条件、工作的方便程度哦开始改）

Ø 员工考核制度

就先从以上三个方面入手改革。请关注新浪微博：赵淑清

请参考【亲历日本企业管理】一书。

如何加强薪酬管理体系措施

第一步：认识员工的需求层次

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢？

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬管理体系的执行与应用很有帮助。

常用的员工激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬管理设计中发挥着重要作用。

企业如何进行合理的薪酬管理

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。企业人力资源管理中的薪酬管理，往往是人力资源经理乃至企业的老总头疼的问题。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。那么，如何建立让员工满意的薪酬体系呢？这里说明一下近几年由美国密歇根大学John E.Tropman博士提出的一种全新薪酬思路：自助式整体薪酬体系。这是一种以员工为导向的薪酬制度，区别于传统的以企业为导向的薪酬体系。希望这种方案能对企业激励员工带来新的活力。

一、自助式整体薪酬体系所遵循的理念某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：为每一位员工准备了一个公文包。公司高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到却收到了很多抱怨意见，有的高层经理说：“我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。”尤其是广大女性员工更加反对，她们反对都用一样的包。“那样太没个性了”，王女士说，“如果能给我一个热水器就好了，我正需要。”面对这种情况，公司的管理层陷入了沉思。出现这种情况的症结在于公司福利物品与员工需求的脱节。公司没有注意到员工需求的多样性、层次性，忽视了员工的直接需要，力图以一种物品去适应众多员工的需要，这是这项福利失败的原因所在。可见，老总认为的美味未必适应员工的口味。旧的薪酬体系在很多时候已经失效，高薪未必留住你想要的人才，金钱刺激不再是唯一的手段。这时就到了考虑换一种思维去设计员工的薪酬的时候了。所谓的自助式整体薪酬体系，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整。这是一种具有自助式风格的薪酬体系，每个员工可以按照工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬的比率。因此自助式整体薪酬体系主要传达以下薪酬理念： 1.整体理念：自助式整体薪酬体系克服了以往薪酬体系零碎的缺点，注入了更多的薪酬元素，强调薪酬的整体性。 2.个性化理念：自助式整体薪酬注重了员工个性化的需要，员工可以根据自己实际兴趣爱好和需要来设计自己的薪酬体系。 3.以顾客为中心的经营理念：这里顾客不仅指外部顾客也包括内部顾客，而内部顾客就是指企业员工。关于内部员工的重要性可以通过营销学中的服务利润链这一工具来加以说明。从上图的服务利润链可以看出，企业内部服务质量受企业利润及增长潜力的影响，而企业的利润增长来自于忠诚的顾客，顾客忠诚又来源于顾客满意，顾客满意受感知服务价值的影响。服务价值又是由那些满意的员工创造的，员工满意产生于企业内部的服务质量（如员工的薪酬、员工开发、工作环境、工作设计、授权等等），所以服务利润链是一种环环相扣的链条。从对服务利润链的分析不难看出企业内部员工对实现企业价值最大化这一财务目标有着极其重要的意义。因此，“以顾客为中心”的经营理念是自助式整体薪酬体系的重要薪酬理念。

二、自助式整体薪酬体系的内容自助式整体薪酬体系具有很强的弹性，员工完全可以在企业给定的框架内根据个人的需求进行相应的调整与组合来建立起自己的薪酬系统，同时随着自己的兴趣爱好和需求的变化作出相应的变更。它适合于企业的全体员工，扩大了人们传统观念上的薪酬范围，并把它们组合在一起，让员工前所未有地享受到了个性化薪酬体系所带来的愉悦。其一，内在薪酬。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。它是和外在薪酬相对而言的，它是基于工作任务本身的薪酬，如对工作的成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过合理的内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 1.个人晋升和发展机会。功成名就是每个人都具有的梦想，职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平花了组银内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能留住这些员工？目前员工正在接受内部轮岗制取代梯子式晋升，这是企业内部的横向调动，对员工来讲不同的工作经历可以积累丰富的经验。另外企业还可以根据员工个人需要给他们设计个性化的教育培训计划，员工对于企业提供的培训机会的重视已经超过对普升的重视。 2.生活质量。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求。许多企业只考虑自己的经营情况，漠视员工的家庭生活，让员工超负荷...

国有企业薪酬管理的解决办法

一、薪酬管理理念滞后

合理的薪酬体系应当以企业战略为引导，实现市场化和现代化，适度前瞻并且符合企业发展阶段，实施动态调整。但目前半数国有企业缺乏薪酬管理和企业战略相结合的薪酬管理理念，导致薪酬管理缺乏战略性，薪酬制度缺乏动态性。

领先、跟随、滞后的薪酬战略应该与企业的不同阶段和不同类型紧密相连，很多企业并不知道在不同发展阶段需要运用不同的薪酬战略，薪酬方案必须紧跟战略方案，不能只依据现在的发展情况，还要着眼于未来，采用动态的薪酬制度。另外由于对薪酬理念的认识不足，大多数国有企业不知道应该对何种价值付酬。通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的关键因素，没有引起应有的重视。

二、薪酬总额难以突破

国有企业事业单位的工资总额受到硬性条件的约束，难以突破。目前国有企业工作总额调控的主要方法依然是功效挂钩，单纯以企业利润定制薪酬的简单工资决定模式没有系统考虑行业投入产出水平等综合因素，往往会造成国企年度工资总额的“总盘子”过低，无法实现与市场水平挂钩。

三、薪酬水平相对偏低

目前，大多数国有企业采取的仍然是相对封闭的薪酬管理方法，按照自己的节奏调薪，按照自己的资源确定薪酬水平，导致企业的薪酬水平与社会平均水平失衡，有的企业远高于同行业薪酬水平却还在不断调高，而有的企业与同行业的差距已经很大却还在不紧不慢地“微调”，导致人员严重流失。

社会平均薪酬水平，代表了劳动力市场的供求平衡点，企业可以根据自己的实际确定薪酬策略，在平衡点附近移动；但过于巨大的偏离，或者说明了劳动力成本的浪费，或者说明了企业对劳动者价值的过分低估，而这样的情况在我们的国有企业却非常普遍，年年增长、只增不减的薪酬体系使得这一矛盾日益加剧。

四、薪酬分配流于形式

一方面，很多国企现有的薪酬结构考虑了级别、年功、职称、学历、绩效等多种因素，看似很科学，但是薪酬的分配主要是以行政级别为主的，基本工资、福利都跟级别挂钩，而绩效工资占薪酬的比例很低，几乎已沦为固定工资，完全不能起到绩效考核的目的。

另一方面，为体现国企内部团结，避免内部矛盾，大部分国企仍然采取较小的层级差距，这种差距体现在固定工资，也体现在绩效奖金的分配上。在薪酬的调整上也是采用“齐步走”的方式，这种“平均主义”薪酬分配方式显然不能体现出岗位价值的差别。目前这种现象在中层和基层之间尤为明显。

五、薪酬结构设计失衡

大部分国企固有的薪酬、福利科目繁杂，有的企业薪酬、福利科目加起来有40多种，这种薪酬结构在市场化竞争中是极其不合理的。

首先是显性工资低，年终奖所占比重大，没有将隐形工资转化为现行工资，在市场招聘中劣势越来越明显，难以吸引优秀的人才；其次是固定工资比重过低，对于基本生活没有太多保障，而绩效工资又大多依靠领导的主观印象，不能体现多劳多得。国有企业中同工不同酬的现象也很严重，不同身份不同的工资体系，在同样的部门和岗位、承担同样的工作任务、做出同样的贡献，编外人员薪酬仍然低于编内人员。随着新《劳动合同法》的出台，如果不给所有员工公平发展的通道与统一的薪酬标准，这种不合理的局面无论从生产力的角度还是合法性的角度都将面临严峻的挑战。

六、薪酬激励体系失效

国有企业薪酬激励体系失效主要体现在三个方面：激励不及时，奖金主要以年终奖的形式为主，月度绩效奖金比例小几乎体现不出差距，激励不及时挫伤了员工的工作积极性。激励的手段单一，国企长期以来的晋升方式都是以岗位晋升为主，尤其是行政级别晋升是获得晋升的唯一通道。另外，国有企业激励多以金钱为主，而对员工的精神需求不重视。同时还缺乏员工职业发展通道体系，不能让员工感受到未来的发展方向，没有起到很好的激励效果。激励缺乏针对性，国企普遍的做法都是采用“一刀切”的激励措施，对不同性质的员工采用相同的激励手段，结果适得其反。