IT运维中的linux运维具体每天工作是做什么的

[移动通信公司运维部工作总结]2006年运维部在分公司直接领导下、省公司相关专业部门指挥调度下及全体员工的勤奋努力下，顺利完成网络维护、通信生产建设任务，有力的保证了版纳辖区移动业务发展，全年来的工作...+阅读

IT运维中的linux运维具体每天工作是做什么的

个人认为一个运维最应该的一天工作时间安排：

20% ，处理紧急重要的事情。

80% ，开展重要不紧急的事情的工作。

紧急重要很容易理解，其实就是救火类工作。

重要不紧急的工作，才是最能体现运维的价值的工作。

监控系统，这个是一个大话题。除了被动地监控各类服务的正常与否，还有主动开发各类协助系统分析的系统，并对整个系统的未来有规划性。

性能调优，我最喜欢的一个方面。发现性能瓶颈，解决性能问题，都很喜欢。

开发工具型系统。提高自己，和团队内所有人的工作效率的一些工具。尤其是可以快速解决那些中断的工具。

学习。这个是最重要的。运维涉及的知识面非常广，不断学习才能顺利快速解决以上各类问题，不断尝试不断经历才有足够的经验遇神杀神，遇佛杀佛。

一天一天，做好重要不紧急的工作，才能令到运维工作更有效率，整个系统更稳定，未来的发展更具有预见性。

内容来源于ITSS符合性评估落地工具-云雀运维！！

CIO的工作大部分都是IT运维么？运维自动化管理有什么好的方案

差不多，但也不能说完全都是！只不过运维工作在CIO的工作中占有的比重比较大而已。现在国内的企业运维状况基本上就下面两个情况！

1、国内现有的IT运维服务商有超过90%都是做“损坏-维修”服务，比如直接去客户公司解决问题，而在国外这种直接的服务方式成本会很高，并且效率很低下。如果能够通过自动化进行IT运维管理，能够节省大量的成本以及提高管理效率，而卡西亚正是据此提供了一套完整的自动化解决方案。

2、国内并不是没有实现IT运维自动化，只是更多时候是处于初级阶段。另外关于运维自动化方面，目前有很多的优秀的企业运维自动化软件供应商，平台解决方案也是五花八门的。卡西亚等都是技术比较成熟的典范。卡西亚（Kaseya）是全球领先的 IT 系统管理软件提供商，成立于2000年，总部现位于瑞士洛桑，是一家专注于IT运维管理的IT服务商...

IT运维管理工作如何从及格到优秀

CIO应警觉“及格”与“优秀”字面背后的本质区别，认清两者的差距，找到展现价值的方式，这样方可让IT运维管理重获尊重和赏识。即使你很优秀也需要被别人看到及格者的标准是能够按质、按量地完成部门下达的任务。而优秀者除了要尽心完成本职工作外，还需具备其他的责任与素质，那就是主动地去思考、发现并解决工作上的问题。当这两个词所代表的评价标准，被放在企业的IT运维管理部门上，就可以看到一条非常明显的时间曲线。当企业网络处于筹备或建设阶段，IT部门的价值是被高捧，可当筹建时的风光过后，IT部门开始“埋头苦干”时，IT运维管理的价值却开始被人们忽略，慢慢地会从高岗滑落谷底。虽然“打天下容易，守天下难”的道理谁都知道，但在坚守的时候，如何把自己的价值呈现出来、又如何证明自己是优秀的呢？这个问题不知已经难倒了多少位CIO，因为一份年终汇报用的PPT是绝对无法证明IT运维管理的价值的。

作为国内领先的IT运维管理专家，北塔软件认为：“从企业的第一台IT设备投入运行之日起，相对的IT运维管理价值就已经在企业内部产生。而当下最火热的IT创新话题中的大数据、云计算、移动互联，不论这些新技术能够为企业带来多少业务上的攀高，离开了IT运维管理的支撑，它们都是一条腿在走路。所以说，价值一直存在，最好的办法就是将这个无形资产通过屏幕上的动态数据展现出来，能让决策层、财务总监和业务部门都看到你的优秀。“ 证明优秀有章可循紧扣业务展绩效如今，没有一家企业可以放弃IT技术的支撑，作为增强核心竞争力的法宝，企业也不可能停止对IT运维的投入。但花钱的最终目的是为了使业务系统发挥功效，实现利润与收益。在这条价值链上，IT运维在做什么呢？如果还停留在设备、网络、服务器这种底层监控阶段，无法与业务融合，那么在企业的价值链中将永远看不到IT运维的身影。

所以，从及格到优秀最好的方法就是紧扣业务，循序渐进。第一步：业务融合。IT部门可以利用北塔BTIM等具有业务视图管理的工具，在IT基础架构监控体系完整覆盖到网络、安全设备、机房环境、物理或虚拟化服务器、数据库、中间件、存储等各个方面。然后将这些运维对象，通过参数映射到业务类型，通过业务视图实时反映业务运行情况。第二步：实施服务级别管理。万事开头难，在转变中可以先从最容易量化的服务入手，实施服务级别管理（SLA）。把业务部门的需求分个轻重缓急，先响应谁，应该在多长时间内解决问题。每月形成一个汇报，服务次数、不同级别服务的响应时间分别是多少，一目了然。第三步：绩效管理。IT部门干得好不好，“口说无凭”，终究要拿出“证据”才能证明自己优秀。

所以，只有明确量化IT价值的关键指标，即明确IT部门绩效KPI，才有利于CIO更好地推进信息化工作。通过以上三步，如果IT运维管理的重要性已被充分认识，CIO对待IT价值量化这个问题压力就会小得多，同时也能帮助自己的团队摘掉只能“及格”的帽子。不过，针对绩效管理，北塔软件还提醒CIO不要“投机取巧”，尤其是集团或者大型企业用户。北塔软件表示：在许多跨地域管理的集团和大型企业中，职能部门绩效指标或许已达到量化工作目标、激励员工的效果，但IT部门不要完全“克隆”人力资源考核框架后“修修补补”。优秀的IT部门可以使用专业IT运维管理平台中携带的绩效管理功能，因为这里才是体现IT真价值的地方。