万科的接班人选好了你又该如何培养自己的后备

[新时期年轻后备干部选拔培养的调研报告]毛泽东曾说过“路线确定以后，干部就是决定性因素，领导就是出主意、用干部两件事。九象网23: .9xwang.”培养和造就一支政治坚定、素质优良、数量充足、门类齐全、结构合理，能够...+阅读

万科的接班人选好了你又该如何培养自己的后备

一、制定接班人培养计划

杰克·韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。

一般来讲，接班人计划有以下几个环节组成：

1.确定接班需求

根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？

在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。比如，联想就提出了“一匹好马，十项全能”的接班人素质标准：（1）很强的适应能力；（2）很强的学习能力；（3）很强的总结能力；（4）很强的沟通能力；（5）很强的决策能力；（6）正确认识自我的能力；（7）顾全大局；（8）实事求是；（9）敢于承担风险，敢于面对困难；（10）勤奋、吃苦。

2.盘点人才状况

根据接班人素质标准要求，要认真筛选、考察现有人才的基本状况，比如个人简历、业绩记录、工作经验、教育背景以及职业兴趣等。在此基础上制定接班人储备库。在评价人才素质的时候，对每一个后备人才的价值观的判断很重要。

3.实施开发计划

接班人的培养与开发首先要明确内部培养还是外部招聘的问题。根据我们国家的实际情况，特别是家族企业，内部提拔培养已经成为多数企业的基本渠道和方法。

如何培养企业下一代接班人

嗯，你的问题是个大问题，从现今的形势来看，也是很迫切的。我在一家咨询公司的网站上找到了答案，不知道你满意否。华彩咨询对于集团继任计划的核心观点：华彩咨询认为，我国的企业集团要开启继任计划，需严格按照如下步骤开展：步骤一：明确企业愿景，确定核心能力企业所需具备的核心能力应与其经营战略紧密相连，也就是说，企业的经营战略如何决定了它所需具备的核心能力。例如，一家以顾客满意度为导向的银行，其核心能力当然是要从客户的角度思考问题，充分了解他们的需求，并不断根据客户的需求变化而提供整体解决方案。而企业的核心能力只有转化为对内部各类岗位和岗位上的人员的要求，确保合适的人在合适的岗位上通过合适的能力做合适的事情，才能发挥积极作用。

因此，只有当一个企业清楚认识到自身的使命与愿景，并且对未来3-5年的战略方向、重点举措与目标有了清晰的规划后，才可能逐步思考以下一些问题：需要具备怎样的核心能力才能确保经营战略的实现？如何吸引和保留住那些具备岗位能力的“对路的人才”？步骤二：找准继任职位，细化个人能力要求企业要仔细思考一下内部哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用？这些职位通常就是企业要确定的“关键性部件”，也是需要制定继任计划的职位。一般而言，这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术岗位。当确定了关键职位清单后，企业就可以根据核心能力模型进一步明确每个职位的个人能力要求，包括管理能力、专业能力与价值观三个方面，进一步细化对在职人员行为指标的要求，以使他们清楚该如何应对本职的工作。

步骤三：甄选继任候选人，建立人才储备库在确定关键职位清单及在职人员能力要求后，企业就可以根据这些在内部选材了。通常可以先要求内部中层管理层推荐其直属的高潜质员工，并结合对其绩效评估的结果，最终确定进入公司人才库的员工名单。而继任者备选对象就产生于这个人才库中。在进一步甄选继任者备选对象时，应兼顾其原有岗位和职业背景，尽量选择具有相关经验的员工。在挑选过程中，人力资源部应与直属部门管理层进行深入讨论，征询多方意见，包括备选对象现直接上级、原上级、客户等，对备选人进行充分的评估，以清楚地了解他的能力、行为和业绩，明确其发展潜力。此外，在挑选继任者备选对象时，还应关注他们的行为是否符合公司整体文化的要求。

根据以往的经验，通常继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的3倍。步骤四：建立候选人档案，制定“有的放矢”的培养计划在明确继任候选人后，企业必须为他们建立相应的个人档案，以便有效跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹，并为他们指派导师（Coach），通过这一帮一的制度，给予他们有的放矢的指导，通过与其交流思想、助其拓展能力、提供个人发展建议等方式，辅助他们成长。需要注意的是，在选取导师时，应避免指派继任候选人的上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍的沟通和交流。此外，针对一些关键的继任候选人（对企业营运起到关键性影响的职位），通过人才测评中心（AssessmentCenter）的方式对其进行评估、反馈和培训也是企业可以考虑的手段。

中国企业在现阶段必须未雨绸缪，充分具备在组织内部培养后备军，随时准备充实关键岗位的意识。只有这样，才能让企业保持持续发展的动力，实现基业常青。

如何培养人才如何选拔接班人

首先，培养接班人能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂。“世界上一切美丽的东西都来源于太阳，而一切美好的东西都来源于人”，完善的培养接班人制度能确保企业拥有持续发展的动力和资源，即“人”的资源。其次，培养接班人可以有效的降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。一般而言，企业员工的离去，都会或多或少的对企业正常经营活动造成一定影响，尤其是核心员工和中高层领导的离去，对企业正常经营活动造成的损失更大。建立完善的培养接班人制度之后，接班人可以随时填补离去员工的岗位，将损失尽量降低到最低。再次，建立培养接班人制度，各级员工都有机会得到公平、公开、公正的提拔、升迁机会，对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力具有明显的作用。

最后，建立完善的培养接班人制度，可以为企业长远的、健康的发展提供人才。目前，全球经济日趋一体化，市场变化迅速，竞争加剧，企业必须拥有一大批具备新思想、新观念、新生气的员工来掌舵企业未来发展，这样企业才能继续健康、持续的成长，而接班人制度就可以很好的做到这一点。...

怎样选择企业接班人

家族企业接班人培养的关键从世界范围来看，家族企业都是企业存在的主要形式，在社会经济的发展中具有举足轻重的地位。在家族企业对社会经济的发展的贡献越来越大，已成为国民经济中的重要力量和增长支柱。并且当前各国家族企业正面临着代际传承的严峻形势，尤其我国家族企业也正处在第一代和第二代更替的关键时期。家族企业代际传承是一个复杂的过程，如何实现家族企业的顺利交接班，安排好企业继承问题是家族企业长治久安、实现永续发展的关键条件。其中，家族企业继任者的素质的高低直接决定了家族企业未来发展的前景。因此，对继任者胜任力的培养与提高成了企业主最关心、也是最头疼的事。

一、企业主的心态知识的接受，能力的培养需要一个过程，如果抱着一步到位的态度去培养接班人，可能会适得其反。对于接班人的培养应该按步骤、分阶段的执行，在继承人接班前，企业主应该为接班人做好一系列基础性工作，而基础性工作，需要家族企业扎扎实实、分阶段的工作才能取得效果。其次，家族企业主在为继任者制定培养计划时，应该改变自己的独断专行的做事风格，要勇于采纳别人的意见。而且企业主在制定培养计划时应该同、管理人员、顾问一起商讨，特别是要尊重接班人本人的意见。

二、注重理论和实践相结合现在家族企业的接班人大都有海外留学经历或者接受国内高等教育的背景，相对父辈他们拥有更多先进的管理知识和技能。但是，家族企业主领导素质非常高，这些领导素质都是他们在将企业从一个个小作坊发展成现代化大企业的过程中积累的，所以领导素质的提高是一项重要的实践活动。然而，领导素质是现代家族企业接班人最缺乏的；他们需在具体的实践过程中提高自己解决与分析问题的能力。所以企业主在重视接班人学校理论知识学习的同时，还要给予他们机会参与各种实践活动。

三、企业主应该做好榜样企业主作为企业的领导，其一个重要的功能就榜样作用。企业领导者处在企业的最高层，底下员工会时刻观察其一举一动，揣测其心理，而且员工还经常模仿、学习企业主的语言、行为等等。企业接班人也不例外。因此企业主在培养接班人时要时刻注意自己的言行，要以身作则，发挥榜样作用。

四、重视关系网络的传承家族企业处在社会这个更大的环境中，他的发展除了需要企业的快速反应与内部团结外，更加需要企业的人际关系网络，这些网络是企业获得市场信息和产品技术知识的主要渠道。家族企业的外部利益相关者包括政府、供应商、客户、竞争对手、研究机构、大学等合作伙伴，它们独立于家族企业，但是和家族企业有着非常紧密的协作。第一代创业者的兴起除依赖于创业者的个人素质和魅力外，良好的外部关系网络也在企业的成长过程中扮演不可替代的作用。在培养接班人时应该创造条件让接班人与企业关键的利益相关者认识并建立密切的关系。在此过程中，企业主需要传授接班人有效处理与企业外部利益相关者的关系的手段和方法。

五、重视沟通和反馈企业主在培养和判断接班人能力时往往带有较强的感情色彩，对接班人过于苛刻或者过于自信都会影响企业主的客观判断。当然，企业主、家族成员、企业员工、导师可以直接与接班人面对面交流沟通，通过对接班人工作表现的评估，将各自的意见和期望反馈给接班人，帮助接班人更好的认清自己长处和短处。