如何提升呼叫中心客户体验详细

[如何实施客户满意度和客户抱怨]文章标题：如何实施客户满意度和客户抱怨在现代营销中，创造客户满意是实现企业利润最大化目标的重要途径之一。因此，客户满意营销已成为企业越来越重要的营销方式。而作为烟草...+阅读

如何提升呼叫中心客户体验详细？

我们的业务究竟是客户服务还是客户体验？我认为体验是所提供的服务的结果。如果

服务良好，客户体验也会不错。反之亦然。但是，如果我们再深入探究一下就会发现，理解

一个团队组成了整个联络中心、客户服务中心、呼叫中心、支持中心（它们只是不同

的名称而已）。管理团队的经理人需要思考当为客户提供服务的时候，我们的团队需要坚守

的十分重要，可以深刻影响呼叫中心的企业文化。

持续专注于服务内容实际上就是把企业的需和期待传达给客户。我们的服务水平如

等。当然，还有很多其他方法衡量服务水平。专注于服务水平就会导致交流的主要内容全部

围绕一些重要的指标。这样就会向团队传达这样一种观点：这就是一个数字游戏，看重的不

过是数值大小而已。

注重服务水平意味着提供良好的客户服务这一观点值得商榷。快速接听电话，极少漏

接或客户基本无需排队等待，这是提供良好的客户服务。客户首次来电就能迅速接听，并向

他们提供所需要的信息或者希望购买的产品，这也是提供良好的客户服务。服务水平指标能

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如果不断询问团队有关客户服务体验的问题，这其实是向团队传达一个全新的观点。

如果我们改动呼叫流程，客户是否会因此受益？作为管理者，专注于客户体验的真正目的是

客户都是独一无二的。我们无法提供一对一的个性化服务，但却能尽量为每个客户提

供更好的体验。工作效率并不与良好客户体验相冲突。我们可以做到高效工作，以客户为中

体验的企业文化，我们会发现团队可以平衡客户体验与效率。因为让客户长时间等待不符合

团队精神的要，团队成员就会寻找改善客户体验的方法。这需要领导者在妥善管理服务水

平和团队成员的同时，理解赋权的意义。

客户体验是一种承诺，但它必须符合组织目标，还要与业务内容保持一致。卓越的客

户体验往往是独树一帜而非按部就班的。如果它平淡无奇，就必然会被湮没。我们知道很多

关于Zappos，星巴克，Dillard's 品牌的故事，它们之所以成功，正是因为把顾客体验放在

服务水平之前。它们相信与众不同的客户体验能够为它们留住客户。

务必牢记，我们所重视的内容势必会深刻影响团队表现和客户感受。

如何做好呼叫中心管理

对于呼叫中心企业来说，服务质量是呼叫中心的生存之本，运维管理则是企业发展的源泉。每个企业都有不同的运维管理方法，然而并不是所有企业的质量管理都能做的比较全面。那么我们如何对待企业运营过程中呼叫中心管理。 1. 呼叫中心的管理角度必须站在客户的立场来看问题对大多数企业来说，没有一个部门能像呼叫中心---无论这个呼叫中心坐的是内部销售代表还是售后服务人员---那样在单位时间内接触那么多的客户和潜在客户。大多数只和呼叫中心打交道的来电者会将他们在呼入过程中的体验转化为对企业形象的认知。一个电话等了多少时间被接到，接到后又经历了怎样的程序后服务才满足或问题才解决，及其在此过程中的个体体验都直接和客户关系管理紧密相连。

看一看我们日常所见的＂衙门＂，从工作时间到接待窗口往往是从自己的方便出发，这样的心态放到呼叫中心管理上，影响的客户面可能就大得多。站在客户角度看问题，除了工作时间与流量管理外，你会发现从呼叫中心呼入电话号码的选择，到呼入菜单的设置，等候音乐的播放，语音留言的录制等都大有讲究，更不用提业务代表接听来话后的整个互动过程。 2. 呼叫中心的管理对象既不是蓝领，又不是典型的办公室白领呼叫中心的功能种类很多。很多早期的或在初始阶段的呼叫中心是由业务代表接大量的---每天数百个甚至更多---呼入电话并完成简单标准的回答或将来话转入下一队列。由于这类业务的个人接话量远远重于其答话的质，话务代表常常被当成流水线上的工人来管理。

他们的每一个动作甚至能被规范化以在最短的时间内做最多的重复工作。这样类型的业务代表在整个呼叫中心中占的比例越来越小。取而代之，呼叫中心的业务代表的业务范围变得相当广泛，更多地在营销，销售与服务中发挥作用。而这样的工作常常需要创造性的脑力劳动。＂知识型劳动者＂的要更多更快地在呼叫中心业务中反映出来。但由于技术与业务的要与可能，这些知识型劳动者的效果又能很容易被记录，衡量，对比，这就是其与典型的办公室＂白领＂不同的地方。后者的工作结果往往不是在极短时间内用多种指标可以量化的。所以用一种熟悉生产，后勤＂半军事化＂管理或一个非呼叫中心出身的营销，销售或服务经理来管理，非经过大量的实践与培训是无法胜任的。

3.呼叫中心的管理既是＂劳动力密集型＂，又是＂技术密集型＂管理进入一个典型的呼叫中心，往往可以看到在一片大开间中大量的座席密布，人气很旺，主管，班长来回走动，不时俯下身与座席代表沟通，讨论。但看看呼叫中心使用的IT手段，又往往可能是全公司最复杂，精致的。预测型外拨系统是建立在声音识别，模型建立与应用和CTI技术之上。各种客户服务平台往往涉及到CTI，数据库等各种应用技术。比较一下许多公司的其他一线部门，呼叫中心的技术手段可能是最先进的。一个单纯凭经验，感觉做管理的经理是很难胜任的。呼叫中心的经理既要对＂人＂的感觉非常敏锐，同时又要对系统随时提供的大量数据，应用可选性非常敏感。 4.呼叫中心管理中应当情理并重呼叫中心的管理是可以而且应当是十分理性的。

呼叫中心的业务流程，操作规范全部都应当文字化，其运营手册往往可以作出几大本。但呼叫中心的管理人员更需很高的EQ。当几十个，几百个座席代表每天各自面对几十个，成百个客户时，他们的酸甜苦辣在很短的周期内翻腾，而一旦在个别例子上情绪处理不好，对业务代表个人，对客户甚至对整个团体的影响都会是巨大的。在呼叫中心中起关键作用的是组长，或者是主管。他们对情绪的正确把握往往至关重要。该鼓励时顺力一推；快泄气，发怒时恰当一疏，局面就会完全不同。当选择主管时，特别是做销售的呼叫中心中的主管，往往会选那种比较外向型，敢冲敢拼的个性的，把他们同时又培养成一个能细致把握团队与个体情绪的经理人有时会需要一定的过程。 5. 呼叫中心的管理要有向＂利润中心＂演进的眼光与步骤这是一个很大的题目，每一行业，每一企业都可有不同的做法。

总的来说，要成为利润中心就要有销售活动发生，要有销售就要有销售头脑与销售素质的团队。从招人开始这种战略就能体现出来。其后管理的各个环节都会有相应的步骤。但是不能要一个以服务客户为主的呼叫中心单纯变为一个与销售部门并列的利润中心。这取决于整个企业的战略布局。6. 呼叫中心的管理需要强调综合协调与＂内部销售＂能力在许多企业，呼叫中心往往承担服务，销售或市场营销的任务，但又不是这些部门本身或全部。企业内部的部门利益或对呼叫中心的不理解常常会产生出摩擦，上级管理层面对这种新形势下的矛盾往往也不一定有好的解决方案。呼叫中心经理自己的协调能力往往会成为解决问题的钥匙。呼叫中心经理首先是要证明自己或者1）直接减少了公司成本2）直接增加了公司收入3）理顺了供应链关系从而使企业与客户更贴近，然后去＂推销＂自己部门，包括向企业的最高管理层去做＂说服教育＂工作，使得在新一轮企业改革中让呼叫中心成为某个或数个功能部门，由单纯的呼叫中心演化成完整意义上的＂...

呼叫中心如何做到优质服务

如果你还没建呼叫中心从1开始看，建了从4开始看

1 要大致定位好要呼叫中心做什么？要在公司业务运营中发挥什么样的作用，建立初步需；2 要不断了解呼叫中心能做什么，寻找多家设备和系统供应商不断探讨挖掘，初步建立服务流程

3 在系统稳定的、响应快速的前提下建立系统，培训员工；

4 不断寻找和优化呼叫中心的流程（如系统被固化了的业务流程可定期升级改系统、其他流程可以随时优化）；

5 建立公平、公开、公正的考评体系；（用数字化管理的方法，这点在呼叫中心较能容易实现）

6 努力建全完备的监控、质检等服务质量监督岗位和制度；

7 最后也是最关键的就是你们公司的企业文化和对呼叫中心的定位，好的呼叫中心员工都非常稳定，因为公司知道对她们福利待遇好，她们对公司的客户也会好，如果给的工资连扫地阿姨都不如你就算管理的再好，培训的再好，人员也会像走马灯一样，人心不稳就不会做到优质服务。所以呼叫中心管理人员工作的核心就是不断挖掘呼叫中心的作用，不断宣传，尽量改善人员的待遇和服务环境，对外而不是对内。

呼叫中心运营管理的法则是什么？呼叫中心一线的灵魂在于哪里

没有一套放之四海而皆准的法则，呼叫中心一线的灵魂是人治，如何管理好人员，才是一个呼叫中心的灵魂。流失率太高，系统再好，管理法则再优秀也没有用。

附一段呼叫中心文化建设的内容供参考吧。不一定有借鉴价值

呼叫中心文化

《基业常青》中提到：公司需要长盛不衰，就需要具备核心的价值观以及对它的不懈追与维护。而呼叫中心的长期成功也离不开符合市场需的呼叫中心文化。我们所说的呼叫中心文化由三个部分组成：核心价值，愿景和使命。

核心价值：呼叫中心独特的运营模式和管理理念，它是指导员工日常工作中所作决定和行动的基础原则。

（例如：诺顿百货Nordstrom的“顾客服务至上”；惠士的“卓越品质，忠诚可靠，尊重他人，领导素质，真诚合作”）

愿景：呼叫中心未来的长期发展方向。它需要被所有员工接收和理解，并能够有效激励，团结员工一起采取行动来实现它。它需要包含服务质量，顾客满意度，呼叫中心成本等信息

（例如：微创的“迅捷，诚信，尽责，打造值得信赖的国际化IT外包与服务提供商”；赛科斯的“成为全球行业的服务标准，这一标准是一套以价值为基础的、为客户量身定做的客户关系解决方案”）

使命：呼叫中心的目标。它描述了其存在的原因和呼叫中心所应该做的事情。

（例如：移动的“为客户创造价值，为员工搭建舞台，为公司创造利润，与合作伙伴共成长，促进行业同发展，为社会履行责任”；联想的“为客户提供最佳服务体验”）

在呼叫中心文化的基础上，企业要建立自己的战略目标，通过完成战略目标来实现最终的愿景。战略目标往往包含以下内容：

与顾客/最终用户相关的绩效指标。例如，提高顾客/最终用户满意度，留住更多的顾客/最终用户等。财务指标。例如降低成本，提高收益等。内部运营指标。例如座位的利用率，通过CC-CMM成熟度认证等。员工成长指标。例如员工的流失率等。

呼叫中心作为展示企业文化和企业形象的最直接的窗口，其服务就是企业文化的直接外在表现，而企业文化又是企业一切经营活动的思想核心及理论基点。因此CC-CMM能力成熟度模型中认为成熟的呼叫中心文化建议必须有一个核心思想，要有专人负责，并有持续改进的管理体制。

管理系统

当呼叫中心纷纷喊出“以客户体验为导向”的时候，曾经认为只要拥有PBX（程控交换机），ACD（自动呼叫分配设备）的客户联络中心就是一个完善的呼叫中心的时代已经一去不复返了。当今作为一个成熟的呼叫中心，一套完整的管理系统是必不可少的。管理系统可以由三个部分组成：运作模式，战略经营计划，绩效评审和提高方法。

运作模式：呼叫中心如何实现战略目标的基础。它往往包含了组织架构，服务对象，提供服务的方法和流程，日常运营管理方法等内容。

（例如：用平衡记分卡，6西格玛等管理方法，强调让数据说话而不是个人意见）

战略经营计划：呼叫中心为实现未来几年战略目标所制定的一系列和客户体验，人员招聘/培训，流程制定等相关系的计划。战略经营计划往往包含以下内容：

对市场趋势以及呼叫中心在市场中竞争地位的分析人员配备和需的设计客户服务对象的定义以及相关的绩效指标主要流程和相关负责人员

绩效评审和提高方法：呼叫中心所采用的对经营计划完成状况进行考核和对已有运作模式不断发现问题，改善提高的方法。

（例如：DMAIC 原理 = 定义-〉测量-〉分析-）改进-〉控制）

管理系统决定了呼叫中心的具体运营和产出。因此CC-CMM能力成熟度模型中认为成熟的呼叫中心必须要有一套自己的管理系统。每年需要对其进行一次审核，发现其中的问题并对其进行改善。