评价不同的跨文化管理策略

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评价不同的跨文化管理策略

跨文化管理又称为“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。企业跨文化管理的策略选择

（一）本土化策略即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在跨文化管理，国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。

（二）文化相容策略根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：

1、文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。

2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。

（三）文化创新策略即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。

（四）文化规避策略当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

（五）文化渗透策略文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

（六）借助第三方文化策略跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管跨文化管理理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

（七）占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。总之，全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。编辑本段跨文化管理的有效手段实现跨文化管理的有效手段：跨文化培训对子公司的员工尤其是管理人员进行跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员工，进行文化敏感性训练。将具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的培训，打破他们心中的文化障碍和角色束缚，增强他们对不同文化环境的反应和适应能力。文化敏感性训练可采用多种方式。主要有：（...

在跨文化情境下中国企业应怎么做

提到跨文化白沟通或跨文化管理，人们就会认为这是跨国公司应该关注的事情。但即使是现在，在成千上万的中国公司中，只有少数是真正的跨国公司。事实上，很多企业在国内市场的运作中也遇到了越来越多的跨文化沟通问题。

中国化妆品市场知道，绝大多数的化妆品制造商将不同品牌的产品的生产，首先是找到省级和市级代理，然后协助代理商销售产品到二、三级市场和终端客户。在产品推广、销售渠道建设乃至整个品牌市场运作的过程中，厂商与代理商之间都有大量的沟通与协调。

但现实是代理商总是抱怨厂家的营销策略和营销方案不够完善；而厂家一再批评代理商了解方案实施不彻底，执行不到位。这是由于制造商和代理商基于不同的文化氛围和不同的视角进行跨文化交流而导致的协调和理解错误。

此外，制造商未能有效处理跨文化沟通问题，导致双方产生分歧，结束多年的合作也屡见不鲜。这说明了制造商之间跨文化沟通在市场运作中的重要性。

一般来说，制造商和代理商面临着一种不同文化之间合作的商业环境。制造商和代理商之间的跨文化差异是企业跨文化沟通的现实背景。企业文化对企业的经营有着全方位的影响，制造商需要向市场推广的企业文化包括具有自身特色的品牌文化、经营理念、价值观等。

这对现有的企业文化，特别是代理商的价值观念有一定的影响和影响。通常情况下，供应商之间以及双方经理和员工之间的文化差异越大，需要解决的问题就越多。在市场运作的过程中，不同制造商之间的文化会不断的交叉和结合。

因此，制造商在与代理商的跨文化交流中，逐渐形成文化交流的和谐，并逐步引导和塑造具有制造商特色的经营文化就显得尤为重要。

扩展资料：

首先，为了做好跨文化交流，制造商应该正确理解代理商对不同文化的抵抗力。代理商作用于制造商的产品上，由于另一种文化观念的加入，势必会对代理商原有的文化体系造成冲突。这种冲突有时会产生复杂的心理、精神、情感和意识形态影响。因此，在跨文化交际的过程中，一开始会有一些阻力是可以理解的。

调整一个人的想法需要很长时间。因此，制造商在与不同地区、不同文化、不同发展阶段的代理商进行沟通时，应采取更加包容的方式和态度，努力设计出在不同形式的文化氛围下切实可行的沟通协调机制。

在市场运作中，公司寻超越文化冲突的共同目标，维护双方的行为准则，充分发挥双方的现有优势，真正实现双赢。

其次，为了做好跨文化交际，双方需要承认和理解文化差异的存在。克服狭隘的思维，正确面对跨文化交际中由于不同的价值观、思维方式等因素所形成的障碍和矛盾，有针对性地提出解决文化冲突的途径和方法。

有时候，甚至可以把文化差异看成是一种优势而不是劣势，并充分利用不同文化所表现出来的差异。

如何实现跨文化人才管理

展开全部当今，世界经济正趋向国际化，全球化，各国经济与世界经济的联系越来越大越紧密。国际间的经济交流日益扩大，许多企业冲出国门，在海外投资建厂，建立自己的跨国公司，中国当然也不例外。在经营中，遇到的一个重要问题就是跨文化管理问题。本文即是针对这一问题进行研究。在认清人力资源跨文化管理内涵的基础上，分析文化差异、文化冲突的表现、影响和形成原因。在剖析这些问题的前提下，进而提出人力资源跨文化管理的对策：跨文化理解和交流、进行跨文化培训、实现“本土化”管理、培养学习型组织、、慎选员工、以宽容的态度对待文化冲突、实现文化合金等。本文最后指出，企业在实行跨文化经营时，应在熟悉和理解国际市场文化差异的基础上，制定科学的全球战略，把握进入国际市场的文化时机，这样企业才能出奇制胜，牢牢把握市场竞争的主动权。[正文] 随着经济活动在全球范围内展开，不同经济区域之间，不同国家之间以及不同国家内部企业之间的人际交往和经济交往越来越频繁。尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。跨国公司在全球经营过程中，遇到的一个重要的问题是人力资源的跨文化管理问题。由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总公司派出，不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理上的冲突，很好地协调和解决这些冲突就是跨文化管理的重要内容。所谓跨文化管理，就是如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突产生的原因以及如何减少冲突的对策。

一、跨文化及跨文化差异对人力资源管理的挑战。尽管跨文化管理不是一个新生事物，但是在今天跨国经营活动中，跨文化管理仍是企业所面临的最大挑战之一。在跨文化人力资源管理中，由于企业是由两国或多国企业合伙在东道国组成的跨地域、跨国体、跨政体、跨民族、跨文化的经济实体，所以，文化因素对跨国公司的影响是全方位、全系统、全过程的。跨文化是不同群体之间的文化差异，它包含有双方母国背景文化的差异、双方公司自身的“企业文化”风格差异和员工个体文化差异三个层次的差异。这三个层次的差异与交叉构成了跨文化经营管理的主要内容。跨文化差异，即文化差异主要是指母国和东道国的文化距离。有调查显示，凡跨国公司大的失败，往往是由于忽略了文化差异而造成的恶果。根据现有调查数据，1/3的海外经理未能完成任务便提前回国。事实上，这主要是由于跨国企业没有挑选那些经过文化差异培训的合适人选去海外任职。人们越来越多地面临文化差异的挑战。文化差异对跨国公司的影响主要表现在以下两个方面：

1、文化差异对决策的影响。有两种可能：一种是决策者往往根据自身的文化特点对来自不同文化背景的信息做出价值判断，这种情况在跨国公司管理中可能性较大。人往往是自觉不自觉地根据自己的价值标准和行为准则来判断，并做出决策。第二种是群体中有不同文化，不同文化背景的人存在，使得决策模式有所改变。

2、文化差异对人际关系的影响。文化差异对人际关系的影响多以冲突的形式表现出来，不同的文化模式决定着人们不同的沟通方式。如果沟通双方有不同的文化背景，则往往增加交往障碍。人类学家爱得华霍尔的高低背景学说，对具有不同的沟通方式研究颇多。霍尔认为，在高背景文化中，信息的传递和沟通是通过体语、上下联系、场景等进行的，这种过程导向型的沟通取决于接收者的诠释。而在低背景文化中，大多数信息是由清晰的符号如语言，文字等进行的，信息的发送者有义务使接收者正确理解信息。一般来说，中国人比较谨慎、害羞、不善交际，不愿意在公开场合暴露自己的感情，属于过程导向型沟通的人。西方人尤其是美国人则往往属于发送导向型的人。因此在中美合资企业内部，基于此而产生的冲突屡见不鲜。

二、文化冲突在跨国公司经营管理中，经营管理人员来自不同的国家，具有不同的文化背景，必然会有不同的价值取向和行为模式，从而导致文化冲突。当企业进行跨文化管理时，由于是将两种或几种不同风格的文化进行相互影响，相互渗透和改造，这就决定了跨国公司文化具有双重特性，即独特性和多样性、积极性和消极性、渐进性和逆向性。二者往往会在一个很长时期存在并发生作用，彼此之间产生文化冲突。

1、文化冲突的表现文化冲突主要表现在价值观方面的冲突。对经营管理者来说，主要表现为经营、风险观念的差异和冲突；对于普通员工来说，价值观念集中表现在对待工作的态度上。具体地说，有个人主义和集体主义（人与组织的管理）、普遍主义和特殊主义（制定规则与发现例外）、赢得地位和赋予地位（成就者的认定）、平等和层级（提供成员均等的表现机会）之间的冲突，也正是因为存在这些不同的价值选择，跨文化管理中的冲突才有可能发生。另外文化冲突还表现在经营方式，经营思想、管理风格等方面的冲突。

2、文化冲突产生的原因

（1）价值观念和民族优越感每个民族都有自己的价值体系...