敲黑板最重要的销售流程和KPI都清楚了吗

[关于肠道疾病的黑板报]肠道疾病概述肠道是消化器官中最长的管道，它包括十二指肠、空肠、回肠、盲肠、结肠和直肠。肠道的功能：小肠粘膜层表面覆以肠绒毛，主要为食物的消化和吸收，各种消化液在小肠中...+阅读

不知道你对KPI的理解有多少，我当你有一定的理解了，简单说下，谈不上指导，做个参考吧：第一，最基本的原则是，考核的指标必须是可以操作的，它包含了这几个方面的内容：1，可以实现的（经过努力，所以是有挑战性的），2，指标应该是可以衡量的（不要不好衡量，如太虚的东西；也不要衡量的弹性太大，不同的人判断的差别太大，最好能数字化，所以还需要考虑对数字的统计和分析问题）。

第二，第二基本的原则是，指标应该是系统的。它应该能承上启下。说得简单点，员工的考核指标应该与公司的目标和计划结合，比如销售额，我们都有任务，千斤重担一起担，人人有指标。作为销售顾问（实际上是否就是最基层的业务员呢？）那么销售额的指标是肯定要有的。关键是什么时期多少，这就要结合企业的具体情况了。第三，指标应该是全面的。

这个全面，指的是针对岗位而言的。因为对岗位的要求可以有主要方向，但一定不能单一化，因为这样会导致片面的问题，很不健康。比如销售员，除了业绩的指标（时期的）以外，过失上的指标是应该有的，除此之外，如果企业对他还有更广的职能需求，都应该有指标，要把虚的分解、转换成可操作的。如果是管理者，那么指标的范围应该更大了，他还应该有对员工培养、员工流失、成熟员工教育等各方面的管理指标。

如果企业在当期有特殊的战略任务或项目任务，那么涉及到该岗位的内容，都需要有指标。第四，指标应该是细化的。细化到可理解并且可操作的程度，细化到无法更细的程度。第五，指标应该是合适的，有关的。无关的指标不要硬套上去。直接的责任和间接的责任要区分对待，同样要细化、要可操作。不可操作的干脆不要。实际上对基层而言不可操作的指标通常在管理层是可操作的——就是说，指标要对应。

第六，指标应该是关键的，前面我们没有说关键，应为各成一个要点，这里补充，不关键的指标浪费过多的管理精力。当然，什么是关键的，要根据岗位的工作特点、考评成本和企业对岗位的期望而定。上面说的企业，如果你的企业是人治的，那么指的就是掌握实际管理权的老板。因为你提供的背景材料太少，我只能说些泛泛的东西，就先说到这。