如何使企业绩效落地课后测试

[让企业文化落地生根]让企业文化落地生根 ——评《企业灵魂》一书中国企业需要建立符合具有自身生命力且中国特色的管理模式，中国企业更需要基于自身文化环境的企业文化战略管理模式，中国管理咨询...+阅读

1.绩效考核的目的，这个目的不能简单地程式化概述，应该是体现企业全体利益相关者的心声。是企业目标通过绩效考核制度进行呈现和促进目标实现。 2.绩效考核相关部门的责任，责任不清晰，制度无法推行。 3.绩效考核指标及其定义，每个部门的指标都应该和企业大目标具有相关性。如果不相关，要么是企业目标有问题，要么是部门目标有问题。

然后再将部门目标分解到各个岗位，这样企业上下形成了一个紧密相关的整体。员工也会因为利益相关而关注企业发展。每一个指标应该明确定义并容易采集，并避免提供指标原始数据的单位或岗位同时又是指标的承接者，也就是不能出现裁判和球员一身兼的情况。另外，部门指标不宜太多，最多不要超过十个，五到七个是比较合适的，多了采集数据的工作量太大，管理就要善于抓住关键少数。

同时还要避免指标之间互相涵盖，一个指标能够说明问题的，就不要重复设置其它指标。 4.绩效考评的方法和周期。 5.绩效考核的沟通。 6.绩效考评结果使用的范围。关于绩效考核制度在制定前后要进行培训，以便上下左右达成共识，这样才有利于制度落地。在培训的过程中也是制度完善的过程，员工参与的制度才会乐于接受。（三）绩效指标值的确定绩效指标值的确定是绩效考核成功与否的关键。

指标值确定一定要言之有物，不能拍脑袋。应该来自于企业自身以往的实际情况或者行业标杆。太低了没有挑战性，太高了无法达成，这两个都会挫伤员工的积极性。员工自我价值就是在不断挑战自己中实现的。企业在制定自己目标的时候，应该结合市场或者主要客户成长平均水平来做。比如客户每年增长20%，企业如果供货比例不变，也至少应该增长20%才跟得上客户需求。

如果主要是面对大众消费者，那么要知道自己所在行业或者地区的增长情况。（四）绩效考评和绩效沟通绩效考评见的最多的就是一张考核表自己打分，领导打分，然后交到人力资源部门核算工资。其实这样做已经失去了绩效考核的本质，只是变成人力资源给自己存在找到了一个理由而已，不做这个，除了招聘还有什么实质工作可做？其实考评也是一个交流和提高工作绩效的过程，数据提供部门要经得起质询，被考核部门要经得起考评，彼此互相负责。

考评活动由人力资源部或者总经理办公室组织，总经理参与。绩效考评的沟通是绩效考核是否与企业绩效同步的关键。绩效考核的目的是为了促进绩效成长。如果象有些企业考评实行背靠背，打打分就算考评了。那么绩效考核一定会流于形式。如果被考核者被扣了分不知道自己的不足在哪里，他如何改善以后的工作？如果考核时不告诉被考核者你的期望，他怎么知道今后的努力方向？这些方面不能实现，绩效考核就没有做下去的必要了。

绩效考核的沟通方式很多，一对一或者多对多，达到目的即可。（五）绩效考评结果的使用绩效考评的结果被得到充分使用，才是绩效考核的全部工作。浮动工资和奖金分配是其功能之一，薪资调整、岗位异动、人才甄别、职业发展都可以使用考评结果。这样员工才会重视绩效考核，绩效考核也才能发挥真正作用。