公司的绩效考核

[制定公司绩效考核急！]绩效考核是一个非常有系统化的工作，你说得这些步骤固然重要，但一开始你还是要多聆听，听公司的意见，还有员工的想法，人力资源部是一个桥梁，公司做绩效考核的目的是提高生产效率，而...+阅读

外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。

涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。

上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。

全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。

未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。

私自使用营业车辆者，记过一次。

公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。

其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。

奖惩办法的加分或扣分也按月度进行

年度内考核的年度累计加分有三项

销售目标达成率：占60%

当月达成率100%及以上60分

90%及以上50分

80%及以上40分

70%及以上30分

60%及以上20分

60%及以下10分

当月管理目标项目累计加分占40%

奖惩办法的每月加分或扣分

销售员该年度考核得分=[1+2+3]÷12

说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该年度考核得分；[1+2+3]即是销售人员该年度元月—12月考核总分。

销售人员的考核由业务主管评分，业务主管的考核由分公司经理评审，业务主管的年终奖金是全体销售人员平均年终奖金的2倍。销售人员该年度考核得分将作为发放年终奖金，评星级销售人员和晋升的依据。

考核与年终奖金分配表：

年度考核得分

90分（含）以上

80分（含）以上

70分（含）以上

60分（含）以上

60分（含）以下

年终奖金

底薪*5

底薪*4

底薪*3

底薪*2

底薪*1

销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。

次月10日前发放该月提成奖金，次年元月20日前发放该年度的奖金。

各分公司销售人员的提成奖金统计与监督发放由销售管理部办理。

第二章分公司经理绩效考核办法

为促进分公司销售目标的完成，提高分公司的经营管理水平，加强分公司经理的自信心与责任感，特制定本考核办法。

本办法适用于各分公司经理，由营销总监负责组织进行考核。

本办法实行月度考核、月度兑现、年终挂钩的考核方式。

按分公司每月实际销售回款额给分公司经理计提奖金，计提比率为M%，计提奖金总额经指标考核后，按指标完成情况计发奖金。

经营考核指标分为13项，考核满分为100分，具体如下：

月销售量目标完成情况（满分20分）

60%以下0分

60%（含）—80% 5

……………………

有没有知名企业绩效考核方案范本

员工根据不同的工作类别进行评估（除了项目/经理（包括）以上管理人员）。（2）评估的方法。 1。组成绩效评估小组，包括固定成员（原则上，项目主管或以上）非固定成员（取决于主题、参与的人员的吸收和参与）和项目经理。团队的领导者。 2。应要求项目管理人员/评估小组成员加强员工日常绩效评估的关键指标和数量。根据收集，用于评估过程，如出勤记录，每月工作目标完成，奖励和惩罚。条件等。 3。每季度员工评估表现分为优秀（绩效评分：9.0-10）和优秀（绩效评分：8-8.9）。合格（性能得分为6.0-7.9），需要改进（性能分数低于6.0）4级，采用“强”。根据分配方法，“未完成”和“需要改进”的比例被确定为项目总人数的10%。四种评估水平的工作人员应包括上述雇员和低于主管级别的工作人员；在他们中间摘要采用“相对比较法”评价“需要改进”的等级。

所有员工的得分都高于6.0。分数是最低的。 2。对职能部门员工的考核。（我）评估内容。根据不同的工作类别（除职能部门经理/主管外），应使用相应的考试表格对员工进行评估。详情见相关考试表...

企业人力资源绩效考核的方式和方法？？

1、关键绩效指标简称KPI有使用价值，KPI核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。任何绩效指标是都是以战略为中心，过程是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一种是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标一手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标一责任相结合的分析方法。

2、360度考评又称为全视角考评方法，产生于英国军方对士兵考核的方法，指向被考评者的上级（60%-70%）、同事（10%）、下级（10%）和客户（10%）以及被考评者本人（10%）担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价。优点全方位，多角度，采用匿名评价.缺点：定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI评价相结合，使评价更全面，另外信处来源广，但是从不同渠道得来的并非总是一致，增加了收集和处理数据的成本，如果处理不当，可能会在组织内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性。根据以下几点结合公司具体情况指定各岗位绩效考核.1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。

2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。

如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。

各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。

7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。

9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。

10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划