如何能激励员工创收更多业绩

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如何能激励员工创收更多业绩

按劳分配，多干多得。或借鉴一下这位日本企业家的方法：经之典193：把猪排放在碗底作者：陈跃日清食品株式会社是日本最大的方便面生产商，它在1948年由安藤百福创办。1958年，日本出现了一次严重的经济危机，日清方便面也受到了不轻的打击，销量一落千丈，许多业务员甚至都丧失了工作动力，成天坐在办公室里发呆。安藤百福心想，如果业务员们能够走出去试着推销，公司可能还会有一线生机，可是如果都这样不愿意出门，公司就一定会倒闭。他的助理向安藤百福提议说：“看来我们是时候给员工们施压力了，如果他们再不出去跑业务，就把他们全部解雇，只有这样，他们才会愿意工作！”安藤百福听了没做任何表示，而是跑到食堂询问，当他得知今天的饭菜是米饭和泡菜加猪排后，就有了主意，他带着助理来到了业务部对业务员们说：“因为公司盈利问题，今天中午我们就只能吃米饭和泡菜！”话音刚落，业务员们个个都发出了沮丧的叹息。他的助理以为安藤百福漏说了猪排，刚想补充，安藤百福朝他打了个手势制止了。到了午饭时间，安藤百福在门口放了一张桌子，上面摆着一桶饭和一罐泡菜，却把那罐猪排放在桌下的暗角里，安藤百福让业务员逐一过来打饭，每来一个，安藤百福都会先在空碗里放一块猪排，再盖上饭，放上泡菜，最后安藤百福对每一个业务员都语重心长地说：“现在是困难一点，我知道，目前的销量能不能突破，全靠你了，我知道你一定行的！”为什么要把猪排放在碗底？为什么要对每个人单独说一遍“全靠你了”？把他们集中在一起，然后对他们说“全靠你们了”不是更方便更省力？可是，让助理没有想到的事情发生了，业务员们吃好饭后，都满怀信心地出发了，他们到处去做推广、谈业务，半天下来，业务员们居然拿回来了许多小订单，公司再一次打开了销路，业务员们也再次感受到了工作的乐趣，他们纷纷乘胜追击，两个月后，公司的销量反而开始上升了。助理纳闷地问安藤百福是靠什么改变业务员们的态度的，安藤百福笑笑回答说：“你还记得那天中午的伙食吗？米饭和泡菜加猪排，而我所做的，仅仅是把猪排放到了碗底！”“你这样做的用意是……”助理更奇怪了。“因为业务员以为这餐饭真的只有米饭和泡菜，而我把猪排放在碗底，他们每一个人都以为只有他一个人吃到了猪排，感受到了我对他独特的信任与激励，而在这种独特的信任与激励下，如果不走出门，他们就会有一种辜负于我的感觉，这也就是他们一吃完饭就斗志十足地走出去推销的原因！”安藤百福这个“小动作”，不仅使自己的公司在经济危机中最大限度地避免了损失，而且打下了更加坚实的发展基础，可以这么说，日清食品株式会社之所以有后来的成就，与此有着至关重要的联系！安藤百福当初所面临的问题，其实很多管理者都遇到过，对于更多的管理者来说，想到的恐怕只有责骂甚至是解雇，其实这只能进一步加剧自己的困境，有百弊而无一利，相比起来，安藤百福的“把猪排放在碗底”的独特激励法，真是一种充满玄机的智慧！鲁春林感言：

1、责骂，伤人心，包括自己。

2、宽容，顺人意，解放自我。

3、底牌，杀手锏，早暴露失威力。

4、动力，发自内心才有力，压力，不触灵魂软无力。

5、高级领导所出智慧性的小动作，引发下级员工大震动。

6、让团队成员怀着感恩之心，自觉为集体出谋划策真抓实干，管理上策。让每个员工感受到自己的独特性。希望对您有帮助

员工激励方法？

第一、定期团队沟通。

目的是让员工了解和清楚团队在一个时期的销售情况、重要交易、经营业绩、重大事项等，尤其是那些具有振奋人心的合同、业绩、人物、事件等，通过定期的团队沟通，在很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感，提升大家的士气。沟通频率可以根据各团队具体情况而定。

第二、定期上下级沟通。

上下级沟通须把握并非“独角戏”，而是“交际舞”的原则，要求主管一方面能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中、思想上的问题与建议；另一方面，能开诚布公，畅所欲言。不仅可以帮助解决工作中存在和潜在的问题，更能激发吊嗓工的工作热情，对形成和谐团队起到推动作用。

第三、安排挑战性工作。

没有人喜欢平庸，尤其是年轻、干劲足的员工，富有挑战性的工作所带来的成功和满足感甚至会大于经济物质奖励的激励作用。因此，适当授权，让员工有机会参与更复杂、难度更大的工作，不仅是对员工的培养和锻炼，而且还有利于提高员工满意度。

第四、制度“导师”制度。

对于新员工来说，熟悉企业各项制度、掌握有效的工作方法、对企业文化的认同程度主要取决于老员工对新员工的接纳程度。采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工，不仅可以帮助新员工快速熟悉岗位职责和技能要求，而且对老员工也起到良好的激励作用。从心理学角度来分析，选择老员工做“导师”既是企业对老员工的重视和尊敬，也使老员工在心理上产生一种满足感和荣誉感。

第五、适当地给员工放权。

企业目标管理是自上而下进行的，优点是可以奖企业目标层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性。目标相对比较固定，若因外界环境的变化导致目标不可行或无法完成，易引起考核者与被考核者之间的矛盾。所以为了解决这类矛盾因素，管理者就要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，也可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。

第六、建立兴趣小组。

企业可以组建各种兴趣小组或者俱乐部，并定期或不定期举行一些活动。也可以考虑与客户一同举办，这样不仅可以很好的增加各部门之间员工交流，提高组织的和谐度和凝聚力。而且可以增进员工之间的交流与合作，改善与客户关系。有利于增进沟通，提高员工满意度，培养团队精神，塑造团队文化。

第七、提供便利设施和服务。

为方便员工工作和生活，企业可以办一些福利性的机构和设施，也可以根据企业情况，量力而行，或者与外部机构合作，例如：便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等，既可以使企业不要分散自己在主营业务上的资源和精力，而且还有利于提高员工的工作满意度和对企业的归属感。

晋升到底看什么能力与业绩PK

“晋升看能力”和“晋升看业绩”，这两种方式各有什么优势，在什么情况下更合适？我们从以下方面进行具体分析。

1.考核的依据

以业绩为导向的晋升方式以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，通常会导致将操作技能最优的员工晋升为中层管理者，从事需要很强人际交往能力的工作，而将最擅长沟通的中层管理者晋升为高层管理者，从事决策性工作，容易造成“工作与特长错位”的现象。

以能力为导向的晋升方式则直接以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方面来讲，这种晋升方法具有明显优势。

2.对企业战略的影响

以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为争夺稀缺的职位，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，部门之间缺乏沟通、相互配合的协作精神，忽视企业整体的长期战略。以能力为导向的晋升方式则是着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于企业整体的长期战略的实现，有效地提升企业的发展潜力。

所以，从企业战略的角度来考虑，按能力晋升优于按业绩晋升。上个世纪八十年代广泛实行的企业责任承包制就是一种按业绩晋升的应用，对企业长期发展产生了非常不利的影响。

3.长期目标和短期目标

按业绩晋升，员工会更积极地完成企业的业绩指标，达到企业目标的顺利实现。按能力晋升，员工则可能会投入更大的精力促进自身能力的提高，如参加各种职业培训等。如今在企业中得到广泛应用的目标管理等方法，就是将企业总体目标层层分解，最终落脚点在部门和个人的业绩指标。企业的每个职务都要向着总体目标，个人目标的完成情况要与企业目标的实现紧密相连。因此，实行业绩导向的晋升方式有利于企业阶段目标的实现，而能力导向的晋升方式则着眼于企业未来战略的实现。

4.激励的导向

相对奖金而言，晋升对员工激励的导向作用更大，因为晋升不仅意味着工资的增加，还是能力和身份地位的体现。在绩效管理中，表现最好的员工理应得到最有价值的奖励。因此，晋升作为激励的一种手段，以业绩为导向也是符合绩效考核理论的，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化精神。

但以能力为导向的晋升，员工不再将业绩作为最重要的目标，他们会努力让主管觉得他们有管理才能，或者热衷于同主管领导搞好“关系”。同时，本来工作积极性很高却晋升无望的员工可能变得消极怠工，如果有条件甚至会选择离开企业另寻发展空间。

5.环境的影响

员工的业绩通常是由技能、机会、态度、环境四个因素决定，即SOME模型（Skill、Opportunity、Motivation、Environment）。除了知识、技能和态度，业绩的好坏还会受到外部因素（如机会和环境）的影响，在某些情况下，业绩与个人的能力和努力程度不成正比。因此，员工获得好的业绩并不一定代表他比别的员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源。而能力则是员工本身所特有的，基本不受环境等外部因素的影响。百安居在选拔培养未来经理人的过程强调，申请人的业绩并不是唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。

6.考核指标的客观性和有效性

业绩指标是量化的、客观的，具有充分说服力，一般也是企业和员工最为关注的。能力却是抽象的，虽然目前能力测评的客观性已经得到较大的提高，但仍无法从本质上消除主观性的影响。

衡量一个员工能力的高低，一般是通过人才测评技术。人才测评的信度与效度既是一个理论问题，又是一个技术问题。任何一种测评方法都存在着可操作性、时效性、适用性等问题，无法达到很高的信度和效度。现在人才测评技术取得了很大的进步，关于人才心理及个性的测试能够达到较高的准确度，但是关于人才工作能力的测试准确度仍然比较低。

如果缺乏准确的标准，挑选管理者时可能会出现依据“关系”选拔的情况。人们总是有低估别人而高估自己的倾向，在以能力为导向的情况下，如果员工认为获得晋升者的能力不如自己，就会感到不公平，容易产生懈怠情绪；以业绩为导向可以防止这种情况的发生，使大部分员工感到公平和信服，便于现实中企业的操作和应用。

7.考核的成本

对业绩进行考核，可以直接以员工过去的工作业绩为考核指标，考核成本较低。而对候选人的能力进行测评，如果没有建立完善的人才测评体系，必须聘请优秀的测评专家对每一位候选人进行全方位的测评，成本比较高。

综上所述，在实际应用中，以能力为导向的晋升方式和以业绩为导向的晋升方式两者各有所长，要根据具体的情况做出选择。