请问生产现场管理的三个主义是什么

[什么是生产管理生产管理都包括那些工作服装生产管理流程是什么]生产管理是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。以最少的资源损耗，获得最大的成果。是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。一种很有意义...+阅读

请问生产现场管理的三个主义是什么

三现主义又五现主义、五现手法、三现两原则等，即现场、现物、现实、原理、原则。

因为五个词在日本开头读都是“GEN”（类似中文发音的“现”）故统称五现主义。

“ 五现”是整个久保田集团一个著名的理念，是久保田管理方面的最高理念。其含义是：“现场、现物、现实、原理、原则。”

现场是指，现场出了问题，总经理坐在办公室是解决不了的，必须到现场去，如果不去现场，坐在办公室，商量议论拿出的决议肯定是错误的。来到了现场，看到了“现物”，才能做出现实的决定，才能抓住“现实”。这里讲的不光是制造环节，对一般的场合都适用。

“原理”、“原则”，因为在日语的发音里，这两个词都发“现”的音，所以叫“五现”。“原理”、“原则”是衡量的尺度，所以要先去现场，看现物，按现实，按事物的原则和原理来判断和衡量。为什么一定要有尺度呢？因为每个人都有每个人的判断标准，我认为这个有问题，可是工人可能认为这个没问题，所以就产生了矛盾，如何解决，这就必须要有共同的“原则”和“原理”，在一个平台上来判断。另外还有一层含义，前“三现”是现状，“原理”“原则”是将来的模式，要解决的问题。正因为如此，在中国是怎么一个发展模式，什么样发展目标，这个就可以按“原理”和“原则”来衡量。有了“两原 ”、“三现”，才能解决问题。

现场管理的三现实是什么

现场、现物、现状

解释：当事故（问题）发生时，去发生事故（问题）的现场，确认制品（问题）的状识是怎样的，再依据现场的实际状态制定相应的改善对策。

1.现场管理三大工具之一：标准化

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

2.现场管理三大工具之二：目视管理

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。

3. 现场管理三大工具之三：看板管理

管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

精益管理项目是如何以企业生产现场为中心的？如何实现三现主义

1、面向现场到以现场为中心 ①很多倡导精益的企业都打出以现场为中心的口号可是他们的行为却在不断地否定他们的口号。在决策“以现场为中心”后，很多职能部门可能会说：公司领导提出了以现场为中心，确实很必要，我们一定支持。你们有任何问题，我们一定尽力办到。请注意，他说的是“你有什么问题，我们一定尽力办到”。言外之意就是说，如果没有什么问题，我就要干我自己的事了。

他们忘了，他们的工作价值就是帮助发现和解决现场的问题。你不主动了解现场，与现场交流，怎么可能做到以现场为中心。他们所做的，实质最多只能说是面向现场。就像一群现场人员在池塘里捕鱼，岸上站了一群支持部门人员。他们最多在你逮到一条大鱼时，高喊一身“要装鱼的篓子么”。更多的时候是池塘里的人弄得满身是泥，疲惫不堪；岸上的人却拼命地指点捕鱼的人员，说方法不对，应该如何如何--就是自己不下池塘。

②以现场为中心，首先体现在将各级管理聚焦到现场只有将眼睛紧紧盯着现场，经常到现场观察和交流，才能锻炼管理者的洞察力和判断力，做出符合现场的有效决策。必须转变传统层级管理的官僚习气：平时不关心现场，喜欢看报告，热衷与高谈阔论，脱离现场，陷入空想和偏见。 ③以现场为中心，还体现在将公司资源优先配置到现场，将优秀的员工、足够的预算放到现场如果嘴上说着以现场为中心，当现场改进和产品规划都需要钱的时候，将现场改进放到一边。

现场除了生产工人，看不到管理者的踪迹。业务部门却人浮于事，却在不断招人。这种做法是永远不可能管理好现场的。

2、提高现场的地位传统的企业，经常可以看到这样的现象：现场出现问题，现场人员像求佛一样请业务部门人员到现场，好不容易这些钦差下到现场，常常是指手划脚，现场人员头低低地听取指示，然后又是老老实实干活。

业务部门忙于召集会议e79fa5e98193e58685e5aeb931333361313931。同一件事情，规划部门开一次，质量部门开一次，人力资源部门还要开一次。当然每个会议少不了现场的陪衬，毕竟会开完事还得让他们来做。于是现场成天赶流水席一般到处赴会，疲于应付。我们提倡以现场为中心，现场是业务部门的客户。哪有让现场受这种委屈的呢？以现场为中心，关键是提高现场的地位。

怎么提高呢？其实很简单：现场出现问题，比如零件装配不合。你不要说我正在研究一个新工艺，你先临时用锤子敲一敲，一个月后就好办了。这都是鬼话，一个月后拿出的东西十有八九还是漏洞百出的。最好的办法就是赶快到现场来，与现场人员一起讨论如何解决。只要专业人员与现场人员的团队协作和持续改进，问题一定能够最终得到圆满的解决。

有什么问题实在需要开会讨论的，也要由现场组织会议，让业务部门到现场参加，然后帮助解决问题。只有现场的地位提高了，现场的声音才会足够响亮，现场管理才会真正有希望。

3、三现主义所谓“三现主义”是指现场、现实、现物--即一切从现场出发，针对现场的实际情况，采取切实的对策解决。 ①每个企业都是具体的，是在历史中形成的。

先进制造理论离开具体的企业、缺乏历史眼光看待现场，就只能是抽象的概念，失去依附，变得毫无意义； ②企业的一切业绩都是在现场干出来的。再先进的理念和设计，如果不能落地，就会变成梦幻的泡影。

中小企业现场管理如何提升

一、我们对“现场管理提升-5S”的理解现场是精益生产的细胞，它每一个现场体现了精益生产的所有基因信息，一个精益的现场，它会让您感觉生产井然有序、信息一目了然、生产人员和管理人员沟通有效。因此，我们认为，“现场管理提升-5S”应该是广义的，5S同时体现了现场的物流规划、定置、目视管理，以及不断改进，形成一个完整的现场管理系统。

从国内很多企业推行5S成败和我们的咨询实践看，如果将5S定义为一个具体的方法，将很可能5S有了，但员工的操作并没有方便、物流并没有简捷、质量并没有改善，没能真正实现管理得目的。二、项目实施逻辑模型现场管理提升-5S是一个企业系统能力提升的过程，是企业现场管理模式的确立过程，需要一个较长时间的持续成长过程。根据我们对贵公司的了解和调查问卷分析，我们设计以下项目实施逻辑模型。

现场就是增值的地方，是企业生产管理的关键。而精益现场的关键就是建立高效的工段/班组，因为它是现场管理的最基层单元，并且直接作用于现场。因此，我们按照PDCA的原则，贯彻三现主义的理念和现场改善的思想，逐步建成精益现场系统。三、项目目标及范围

根据贵公司的要求和现代企业管理要素，我们将项目定义如下：

目的：建立一套适合曼特公司的生产现场有序管理的系统

目标：规范现场定置、提高现场质量、提高作业效率

项目范围：公司制造系统生产现场四、项目内容

基于以上项目实施逻辑模型和项目目标，我们将本项目分解为以下几个子项目。 1.1 价值流分析：企业管理的地图

价值流是指企业面向客户创造价值的一切活动的过程。不同的企业，实现价值的方式是不同的，这种不同的方式，决定了企业的竞争优势和企业的盈利模式。通过价值流的分析，就好像给企业绘制了一张管理的地图，可以比较清晰地发现企业管理过程中的巨大浪费。为系统把握漓泉管理现状，做好精益生产推进诊断，本项目分为两个部分：（1）公司价值流分析，（2）制造系统价值流分析。公司价值流分析主要面向公司，从市场需求到生产制造，再到零部件采购等整个价值链的价值活动的研究，它将以部门为单位进行研究，观察部门活动对价值流的有效性和效率。制造系统价值流分析将以公司内部产品制造过程为研究对象，我们将选择一个产品族进行量化分析，找出系统中存在的瓶颈与变异。根据以上定义，整个价值流分析将包含以下主要模块：

1.公司现状价值流图

2.公司未来价值流图

3.制造过程价值流测试

4.制造过程价值流图 1.2经营系统培训：改变观念的杠杆

培训是现代企业管理的重要内容。精益经营系统推进是关系公司全局的重大课题，在行动之前，首先必须开展系统的基础培训，这是必要的。下面是我公司精益生产课程库逻辑图：基于价值流的5S活动

经过价值流分析和诊断，我们可以比较清晰地把握贵公司的管理现状并明确未来的改进方向。

根据贵公司的生产特点和公司的现状，我们将5S着重于以下几个方面：

1、利用贵公司许多新车间投入生产的机会，服务于制造工程优化

2、利用物流规划的概念，优化物流，使现场简洁高效

3、推动现场有序组织，支持现场质量和提高工作效率

主要内容如下：1.3现场管理提升-5S评估体系

良好的评估体系应该包含三大功能：诊断功能、指导功能、考核功能。是确保现场管理成果能够巩固并持续改进的重要手段。我们将指导贵公司在实践的基础上，建立符合公司特点的现场管理评估标准，并指导评估活动开展。1.4工段建设

工段/班组是企业最增值的单元，工段建设是推进精益生产的基石，是“三现”（现场、现物、现实）管理的最直接的地方，日本精益生产就是从工段/班组管理开始的，如QC、合理化建议等都是日本基层建设创造的。

工段/班组建设就是围绕安全、质量、效率、成本、组织发展等五大目标建设现场基层组织。工段不应仅仅是完成生产任务的组织，而应该是五大目标的责任者。1.5现场改善（Kaizen Workshop）活动

现场改善是通用体系独特的一种改善工作方法。它是通过现场寻找浪费、确认问题并形成问题清单（Open Issues）、开展改善活动、成果汇报、庆祝等五个步骤实施改善，一次现场改善活动为5-10天。