如何制定工作现场规则

[急需制定一份大学团课检查评分规则]内容：第一条参与人数到齐的得满分（10分），每缺席1人扣2分（原则上不能缺席，如有特殊情况要在开展团课前30分钟向系组织部提出书面请假），每迟到1人扣0.5分，迟到5人以上，请假超过3人，在没...+阅读

如何制定工作现场规则

实施现场管理的目标是完成生产计划，保证产品质量，维持和降低成本，而这些目标的实现则需要依靠现场全体工作人员的共同努力，他们的行为规则会影响生产效率的提高和生产目标的实现。企业在制定现场规则时要了解以下内容：1.缺少现场规则的不利后果

（1）员工既不按上级指示的去做，也不去思考、反省原因所在，更谈不上着手改正，所以，同样的问题重复发生。

（2）员工没有按时到岗，也没有人去注意，像很正常一样。

（3）不做生产现场柱体的总结，也没有任何总结和提高的东西。

（4）完不成生产任务，在现场也没有以后应该如何去改善的考虑。

（5）下达了新的作业任务，但是谁也不积极去协助开展工作。2.分析不能遵守现场规则的原因企业可能有自己的工作现场规则，但工作人员的遵守情况并不理想，职业经理人应分析其原因，这样才有可能进行改善。一般来讲，工作人员不遵守现场规则的情况有以下几种：

（1）管理者和车间、班组负责人之间缺乏足够的交流。

（2）生产工作人员对提高自己的能力缺乏自主性。

（3）有关公司的动态情况没有及时地传达工作现场。

(4)工作现场内的告示太少，生产状况、目标新情祝没有及时、准确地传达给工作现场，工作人员不知道应该干什么。

（5）各车间、班组负责人没有同工作人员进行充分的交流，对表现好的工作人员没有给予肯定和鼓励；而且对工作人员的错误也没有给予批评、指正，致使人家都在重复着同样的错误，导致生产秩序混乱。3.制定工作现场规则

（1）明确管理各要素内容 ①组织：明确组织内的权限和责任，并明确各人应承担的工作。 ②命令：必须使下属工作人员明确、理解、接受工作的内容，积极地投入工作。③计划：具体制定各部门的工作内容，积极地投入工作。④调整：使生产状况发生变化和变更，且妥当地调整、修正生产轨道。⑤控制：调查造成目标、计划和实绩不符的因素，明确其原因并研讨适当的对策，对其进行处理。

（2）具体制定规则。①制定工作规则的目的。②明确工作中采取的必要乎段。③各级现场上作人员对上级下级的指示、命令定要进行记录。④工作人员要确实地报告工作内容。⑤工作的进度突然放缓或发生异常时，要迅速地报告情况。⑥明确各个生产部件交货期，并具体规定米完成的处理拾施。⑦各级负责人具体地说明工作内容。⑧明确指示，表明“任何人都要严格遵守”。4.改善规则的执行情况在制定出工作现场规则后，各级管理人员要采取一些措施，促进工作现场规则发挥其应有的作用。这些拾施主要有：

（1）明确指示工作内容。管理人员向下属交待工作实施内容：包括干什么、为什么、谁干、在什么地方干、怎样干、多长时间完成等。

（2）培养下属的能力。为维持现场的规则，每个人都要有得到部门负责人指导、培养的机会。这样可以使全员的土作积极性得到提高，从而达到维持现场规则的目的。

（3）充分交流。工作现场的所有成员要进行必要的生产所需情报的交流，并且不是单方而地传达或指示，而是相互交流。

（4）评价工作结果。管理人员除了指示工作内容和要下属报告结果外，还要考查是否符合期待的结果，必须对上作成果做出公平、积极的评价。总之，工作现场规则是作业现场所有工作人员都应遵守的行为准则，它不会直接改进生产技术，也不会改善土艺流程，但确实影响生产作业的效率与质量。因此，职业经理人应认真地制定工作现场规则，并采用有效措施去执行此规则。

如何制定每天的工作计划

对我来说每天的工作内容情况不同所以也不太会提前做工作计划现在我是在每天下午下班之前整理一下今天工作的内容未完成的或是明天准备完成的，笔记记录一下或是在便签纸标注一下分清楚重点和次要的.按时间排列完成. 可能会稍微好一点仅供参考再给你粘贴一份基本原则：1-总结从前的工作内容及结果，明确哪些工作是可以继续原样去做的，哪些是存在的问题，这种问题会带来什么样的不良结果；二、分析出所存在问题原因，提出改进问题的方案，最好提出三种方案可供领导进行选择；三、你下一步的工作计划。可以先明确工作目标，再细化到实施方案。再凑不出来就由年度细化到季度，再细化到月，根据目标一二三，你都将做哪些工作，在做这些工作中可能会遇到或发生的问题有哪些，有解决的你将会怎么协调解决，不能解决的你希望领导给你怎么样的支持等，最后，预期一下实施你的工作计划之后可能会出现的结果或是变化。

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如何制定工作计划

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企业经营活动的多样性决定了工作计划内容和类型的多样性。职业经理人通过全面掌握工作计划的内容与类型，并摸清其中的规律，可以提升企业计划工作的质量，进而提升整个企业经营的绩效。 1.把握工作计划的内容

（3）何时做？（When to do it？）。即规定工作计划中各项任务的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。

（4）何地做？（Where to do it？）。即规定工作计划的实施地点或场所，了解工作计划实施的环境条件和限制，以便合理安排工作计划实施的空间。

（5）谁去做？（Who to do it？）。即规定由哪些部门和人员去组织实施工作计划。例如：出版公司要进行图书出版工作，从前期选题到后期发行，这项工作可粗略地划分为如下几个阶段：选题策划阶段、书稿组织阶段、稿件加工阶段、设计制作阶段、生产和服务阶段、销售和发行阶段。在工作计划中要明确规定每个阶段的责任部门和协助配合部门、责任人和协作人，还要规定由何部门和哪些人员参加鉴定和审核等。 2.对工作计划进行分类

（1）按计划内容分类。工作计划的内容可分为综合计划和专业计划。 ①综合计划。综合计划旨在指导公司的整体运营，其内容几乎涵盖了企业生产经营活动的方方面面，例如企业的年度工作计划、季度工作计划等。 ②专业计划。专业计划又称为专项计划，是指为完成某一特定任务而拟订的工作计划，例如：员工培训计划、基建计划、新产品试制计划等。综合计划和专业计划是整体与局部的关系，专业工作计划的制定必须以综合工作计划做指导，不能与综合工作计划相脱节或相抵触。

（2）按计划重要性分类。按工作计划的重要性可分为战略计划和战术计划。 ①战略计划。战略计划是应用于整个企业组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的计划周期较长，涉及面也较广，计划目标具有较大弹性。制定这类计划的主要依据是包括国家政策等在内的企业外部环境所提供的信息，而外部环境是经常变化的，难以捉摸的，所以战略计划对制定者有较高的要求。 ②战术计划。战术计划解决的主要是局部的、短期的以及保证战略计划实现的问题等。制定这类计划也需要企业外部信息，但主要还是依据企业内部信息，并基本可以按照计划的程序进行，不会有太大的变化。战略计划与战术计划的区别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。

（3）按组织职能分类。按组织职能分类，工作计划可分为生产计划、营销计划、财务计划、人力资源计划等。这种计划通常由企业中相应的职能部门来编制和执行。这种计划分类有助于确定企业中各职能领域之间的相互依赖和相互影响关系，有助于对计划执行情况进行评估，并有助于在各职能部门之间更加合理地分配企业资源。正是基于此，许多企业都按照职能体系来组织计划体系，从而制定出各类职能计划。

（4）按计划的明确程度分类。按工作计划的明确程度，工作计划可分为指导计划和具体计划。 ①指导计划。指导性计划只规定企业一般的经营方针或指出企业趋利避害的重点，而不把管理者限定在具体的目标或特定行动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一认识，并提供具体的可操作的方案。 ②具体计划。具体计划则恰恰相反，它要求具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。显然，同具体计划相比，指导性计划更具有灵活性。通常，企业可根据所面临环境的不确定性和可预见程度的不同，来选择制定这两种不同类型的计划。