企业人力资源成本构成的诸多内容中在企业所处的不同阶段其发生

[如何测算企业人力成本盈亏点]业在盈亏临界点的时候，人力成本率到底是多少？通过财务数据可以算出来。临界点的人力成本=临界点的销售额*人力成本率损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率临界利润率=...+阅读

企业人力资源成本构成的诸多内容中在企业所处的不同阶段其发生

浅议企业如何有效控制人力资源成本一个企业的成功与否，起决定的因素是人，市场的竞争其实质也是人才的竞争。对于微利的瓦楞纸箱行业来说，更应该树立鲜明的人力资源意识，将人力资源看作是企业重要的资本和宝贵的资源，进行有效地控制，以达到提高企业的竞争力。所谓人力资源成本，是指涉及人力资源的取得、开发、使用和离职所发生的费用，主要包括四大部分：人力资源取得成本人力资源取得成本是指企业招聘、选拔、定岗过程中发生的费用，包括员工招聘费、选拔费、录用及安置费。为了避免员工在进入工作岗位后满意度下降而产生离职倾向，导致取得成本的浪费，企业在招聘过程中一定要真实详细地提供信息，设计行之有效的招聘计划和方法。人力资源开发成本人力资源开发成本主要是教育培训费，指为了使员工获得岗位的工作技能及必备知识而进行的教育培训等人力资源开发活动的支出，包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。

人力资源开发成本是与人员素质和岗位需紧密相关的，招聘到合适的、适合岗位发展需要的、学习能力较强的、潜力大的员工，相对来说就可以减少开发成本的支出或高效地利用了开发成本。做好不同岗位人员的素质需或能力需，不必盲目地对员工进行千篇一律或大众化的培训，对核心员工采取特色培训，接受培训的人员还必须对企业其他人员进行培训，其一可检验受培核心人员的效果，其二可达到培训资源共享的目的，当然也就节约了培训费用。人力资源使用成本人力资源使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种福利等。用较经济的使用成本获取员工给企业创造最大的价值，这就是最好的使用成本控制。其实这也是一个如何激励员工的问题，激励的本质是员工通过高水平的努力实现企业目标的意愿。

而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提。因此，激励的核心在于把握与满足员工内在的需，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，来提高员工的激励水平和满意度。人力资源离职成本人力资源离职成本指员工离开企业工作岗位使企业蒙受的损失或付出的代价。包括离职前低效成本、离职后的空职成本、重新招聘的取得开发成本和超额成本。在当今激烈的社会竞争中，任人唯贤、公平竞争、择优录用的原则成了所有企业的共识。为了控制好员工的离职成本，在设计员工的薪酬体系、福利待遇时就应考虑离职成本因素，签定合同时，明确离职责任和代价。对于企业管理层来说，应经常注意核心员工思想动态，听取他们的意见和建议，及时消除员工的不满和顾虑，把离职的念头消灭于萌芽之中。

可见，只有有效控制好人力资源这四个方面的成本管理，就能够达到“降本增效”目的。稳定员工的队伍企业人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内，一般瓦楞纸箱企业应控制在每年不超过10%左右。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个企业的气氛。对于企业来讲，员工队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和企业的健康发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，将大大增加人力资源成本。企业应采取有效的措施保持员工队伍的相对稳定，完善企业的内部管理和企业文化建设，为员工提供宽松的发展空间和施展才华的舞台，要伴随企业的发展，使企业内部员工流动的渠道畅通，促进员工的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。

提升员工的素质企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指员工综合素质的提高，要培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念，要加强知识学习和技能的提高。要提高企业员工的素质，企业的培训是关键因素。企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训等，要在广泛征集需信息的基础上严格制定培训计划，这样可以为企业节省培训费用的支出。培训系统的正式操作可依据PDCA，也即“计划（plan）—执行（do）—评价（check）—处理（action）”管理循环进行。具体来说，就是首先制定培训计划，每次培训结束后再进行效果评估，最后对培训结果进行处理，遗留的问题转入下一个循环。

由于培训工作永远是企业的管理主题，因此“PDCA”管理循环呈环状，上一个循环结束即意味着下一个循环的开始。树立正确的人才观企业选才要合理，用才要适当，避免大材小用、用人不当。大材小用会使员工感到学无所用，工作积极性受影响，工作热情受压制，对企业来说就难以留住人才，造成企业人才流失。人才的不当使用，就等于加大人力资源成本的投入，浪费企业的人力资源，还会影响企业的正常运行和发展，无形当中给企业带来很大的损失。目前大多数瓦楞纸箱企业推行扁平式的组织结构，避免了机构的重叠性和无效性。这需要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任，并...

成本控制的基本方法

成本控制的基本方法有以下几项：

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。

第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

如何降低人力资源成本

新《劳动法》的强制实施、国际金融风暴带来的经营环境变差、物价指数连续上升、各类人才的缺乏与竞争，致使人力成本越来越高……如何有效降低人力成本？难道只有裁员这一招？

在一般的情况下，很多人一想到减少人力成本支出首先想到的是以降低工资，或干脆删减必需的福利成本，再就是想到裁减员工，这都是舍本逐末、杀鸡取卵的做法，不但不能从根本上解决企业的生存和竞争压力，而且还有可能导致企业走向内外交困的死胡同。

更有甚者，为降低人力成本，不少企业情慌意乱之际竟然犯了“病急乱投医”的错误。如新《劳动法》实施前后，要员工“自愿”辞职、重签劳动合同、强迫员工无薪休假等现象在不少企业（其中不乏号称世界500强的名企）不同程度地上演。

上述“病急乱投医”之举带来的后果是企业不愿意承受的，实际上它们并没有有效地降低企业人力成本，相反，给企业带来更大的人力成本损失。为什么呢？误区何在？根本原因是：没有彻底弄明白人力成本的真正内涵，降低人力成本不光是简单地支付尽可能低的人力价格，不是砍掉一些必要的人力成本，而是指提高人力成本率，最大限度地降低无效成本。

人力成本=有效成本+无效成本

人力成本率和无效成本是大多数企事业单位的管理者及HR忽视的概念，本书就是从提高人力成本率和减少无效成本的角度告诉读者如何有效地降低人力成本。

人力成本率和无效成本与组织架构、工作流程、工作质量与绩效、薪酬设计、人员组合、业务优势、员工素质模型以及离职率等紧密关联，降低人力成本的有效策略必须从这些方面入手。而现状却不容乐观，为降低人力成本不少企事业单位常常是“抓了芝麻，丢了西瓜”，导致企业人力成本率下降，无效成本增加。

所谓无效能力成本，就是不能为产品或者是服务增值的人力成本。通俗地讲，就是组织花了这个钱，它不会提高产量，也不会提高企业的服务质量。至少，它不会很直接的为产品或服务增值，它们之间的必然关联更难找到。在现代企事业单位内，无效人力成本一般包括以下4种形式：

(1)不需要的职能、工作或程序而用到的人员

不管是现在还是过去，这种情况在政府部门或者是国营单位还是不少的，某些职能或是人员，其存在对于组织的绩效根本起不到什么积极作用，甚至有时候是副作用。那为什么要留下这个岗位或人员呢？原因很简单：上面某某单位存在某某部门，我们就一定得增设这个部门，否则上面来检查就会通不过。

(2)需要但工作量不饱和的富余的人员或时间

这种情况的例子也很多。比如以前很多单位都有“微机”这个岗位，其实就是打字员。真的天天有那么多字要打吗？肯定没有，只是一个月的某几天，一天的某个时间比较忙，其余时间这个打字员都是无所事事的。所以，现在这个岗位已经逐渐消失了，如果现在哪个公司还有打字员的话，那么这个公司的管理和员工的计算机能力就太差了。

一个人力资源管理咨询师曾到内地去做咨询，发现某些国企还是把打字员看得很宝贵、很重要。全公司就一个电脑室，里面两台电脑，进去的时候所有人员一律得消毒、戴口罩、穿鞋套，说是避免把病毒带进去，感染了电脑。咨询师哭笑不得，他没想到这里的计算机水平如此之低，对病毒的理解是这样的。这些打字员的工作，每天就是打字，有东西拿过来就打，没东西拿过来就没有事干了，喝茶聊天打发时间。所以，这些岗位都的作用是不大的，甚至可以说是不必要的。其实，每个公司里面都多多少少存在有一些这样的岗位和人员。为了降低人力成本，最有效的办法就是精简人员，这是将本书会详细讲述的。

(3)成本投入与绩效产生比较低的人员

这里就要提到三三制薪酬理论里的三大价值导向。那三大价值导向呢？第一，个人价值，亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。

第二，岗位价值，亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。

第三，贡献价值，亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。

薪酬设计中如何控制人工成本

1.根据薪酬政策建立薪酬架构，薪酬结构将包括现金总收入的结构、工资与奖金的比例、每个薪酬结构的幅度及中点递增率等细节问题。

2.在设计薪酬结构应遵循以下人力资源管理思维模式——提升人力资源价值链，即通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值。

3.根据柏明顿的咨询经验，员工薪酬等级是可以公开的，但薪酬金额不一定要公开。

4.设计薪酬结构时，充分考虑到了员工在职位发展和绩效提高时的薪酬变化，职位薪资定名为“薪等”，绩效薪资定名为“薪级”，我们把这种薪酬体系称之“绩效型双增制薪酬体系”，其主要特点如下：同一岗位，薪等一致；不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，薪级不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一岗位时薪等可以调整。

5.员工原来的工资按照新的薪酬结构对套过来，或者借助这一机会，通过套改的过程将按照新的规定调整员工的工资。