中国的企业管理模式与国外发达国家的管理模式有什么地方不同其中

[什么是中国特色企业文化模式]这样的企业文化模式必须要如下的特点：第一，中国特色企业文化模式不能绕开现代企业制度谈企业文化。中国现代企业制度的核心是企业所有权制度。产权界定不清，企业所有权混乱是...+阅读

中国的企业管理模式与国外发达国家的管理模式有什么地方不同其中

中国企业和外国企业究竟有何区别？最近瑞士洛桑国际管理学院（IMD）EMBA项目60多名海外高级职业经理人组成团队，对上海30多家中资企业（WOCE）和外资企业（FIE）进行了考察，考察的结果既意外又引人深思。以下是其得出的结论：。 1.整体差别究竟有多大？学员报告的首要观察结果就是——“我们并未发现两类企业之间存在明显差别，这本身就是很有意思的结论！”——这是第一个意外之处，因为仅在几年前这还是难以想象的事情。然而经过将近15年的真正市场化竞争后，中资企业的管理水准已达到与外资企业难分高下的程度，在世界上最充满竞争的市场环境中，中资企业所面临的挑战不会弱于外资企业。。 2.中资企业和外资企业的最大差别或许在于，中资企业缺乏外资企业常具有的坚定的战略取向。

这点并不出人意料，观察人士早就发现中资企业更倾向于采取随机应变、战术灵活和讲实用的策略，而外资企业则大多倾向于从战略角度研究趋势和环境变化以寻机遇和迎接挑战。中资企业的实用主义倾向应该是由若干重大的历史因素形成：首先，传统的计划经济让企业多采取自下而上的结构和以项目为重点，而不是让企业从战略角度考虑问题；。其次，在长期物资稀缺的市场中，所谓“战略”其实是无足轻重的；。第三，中国归根到底还是发展中国家，因此“做好事情”往往要比“规划做该做的事情”更重要。毋庸置疑，如此战术灵活的策略必然可赢得短期优势（如在中国市场上中资企业的反应速度总是先人一步且中资企业会采取许多实用的方法将产品尽快投放市场），但这种策略也有实际的危险。

。长期来看，从战略角度考虑问题会受益匪浅，发现并利用市场趋势、招聘和培养自身人才，并规划和开展有效投资——所有这一切都是为了追可能会影响未来市场的长期因素。若是过于注重短期目标和朝三暮四，那么企业终有一天会难以跟上市场发展的脚步。。 3.当然中资企业也可能用行动迅速和四面出击来弥补战略思维的匮乏，因为中资企业可比外资竞争对手尝试更多的不同方式。在考察的中资企业中，企业的劲头和活力都要超过外资企业。这种劲头和活力会给人身处“迅速变化的”环境的感觉，如果企业内部文化能剔除对于失败的恐惧，那么这种意识就会创造竞争优势。此外，专业的战略并不一定等同于活力和干劲。这是一个很能说明问题的指标，能够解释外资企业存在的不利的制约因素与行为。

。 4.中资企业在适应变革方面速度更快，其执行速度也要超过外资企业，原因一般同样被认为是中资企业所具备的独特活力和干劲。事实上，这也是中资企业在本土市场经营的较大活动自由所赋予的优势。外资企业常常需要向海外总部汇报并等候其批复，才能启动一项本地计划，由此行动受到严重掣肘。而外资企业所制定的中国市场方案几乎常要被那些对中国市场一无所知的总部高管修改。。 5.中资企业在运用本土知识方面也要略胜一筹，中资企业不仅具有活力而且也有本土人际关系网络来获得知识。。总之，我们所观察到的各种全中资企业所具备的“创业精神”很可能会有利于在短期内形成在本土市场中的重大经营优势。当然也有若干隐忧，尤其是应尽快形成战略思维模式，消除“推诿扯皮”的企业文化等。

中国企业的战略管理会走出一条和西方相似的发展路径吗

战略管理理念是美国管理专家提出的管理理论。全世界的企业界都是在该理论的指导下进行组织的战略规划。 20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“计划学派”。计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：

（1）企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。

（2）企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。

（3）企业战略的实施要组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要企业组织结构要与企业战略相适应。 20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：

（1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。

（2）在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：

（1）产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；

（2）企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；

（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施其基本战略。迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特的竞争力（核心竞争力）。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源（包括知识、技术等），形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时，本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致...

如何打造最适合自己的公司战略管理

打造一个个性鲜明、联想丰富、高威望、高价值感、高美誉度与忠诚度的强势大品牌的关键是对品牌进行长期的战略管理。然而中国的大部分企业对于品牌战略管理依然十分陌生，在品牌战略管理上的知识还十分贫乏，对品牌战略管理究竟具体做哪些工作不大了解或了解不深、不完整，甚至不少销售额几十亿、上百亿的企业的营销高层人士都无法清晰地回答创建一个强势品牌的关键要素是什么。更有急功近利者认为把产品卖出去就是做好了一个品牌。因此，对立志创建强势大品牌的中国企业而言，先要研究清楚品牌战略管理究竟管什么？有不少业内人士认为品牌战略规划与管理就是营销策划、广告创意、广告发布、公关活动与终端促销，这当然与大量冠以品牌战略、品牌策划等字眼的书籍误导有关。因为翻开很多的品牌战略、品牌策划的书籍，里面绝大部分内容都在讲市场细分、目标市场定位、产品策略、广告诉主题定位、电视广告创意、媒介选择、公关活动、新闻软性宣传、终端陈列与生动化等具体的营销广告活动应如何策划与实施。果真如此，就不应该存在品牌战略管理这门学科了，企业也就没必要进行品牌战略规划与管理，只要做好日常的营销广告工作就可以了。品牌战略有其自身的研究范畴、企业的品牌战略管理工作有其独特的工作职责与内容。象全国人大的工作职责一样，企业品牌战略管理部门的职责首先是品牌宪法的制定，然后是执法检查即对品牌的营销策略、广告公关促销等传播活动的每一个环节是否有效地体现品牌宪法进行检查。

一、优选品牌化战略与品牌架构品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌？若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调，企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调？品牌化战略与品牌架构优选战略就是要解决这些问题。这是理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。同时对大企业而言，有关品牌化战略与品牌架构的一项小小决策都会在标的达到几亿乃至上百亿的企业经营的每一环节中以乘数效应的形式加以放大，从而对企业效益产生难以估量的的影响。品牌化战略与品牌架构的决策水平高，让企业多赢利几千万、上亿是很平常的事情、决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是常有的事。如雀巢灵活地运用联合品牌战略，既有地利用了雀巢这一可以信赖的总品牌获得消费者的初步信任，又用“宝路、美禄、美极”等品牌来张扬产品个性，节省了不少广告费；雀巢曾大力推广矿物质水的独立品牌“飘蓝”，但发现“飘蓝”推起来很吃力、成本居高不下，再加上矿物质水单用雀巢这个品牌消费者也能接受，于是就果断地砍掉“飘蓝”，2001年下半年就在市场上见不到飘蓝水了，如果不科学地分析市场与消费者象愣头青一样还继续推飘蓝，也许几千万、上亿的费用就白白地流走了。品牌化战略与品牌架构具体要解决的是以下课题：在悟透各种品牌化战略模式的规律，并深入研究企业的财力、企业的规模与发展阶段、产品的特点、消费者心理、竞争格局与品牌推广能力等实际情况的基础上，按成本低又有利于企业获得较好的销售业绩、利润与实现培育强势大品牌的战略目标，优选出科学高效的品牌化战略模式。同时，规划好企业品牌与各产品品牌之间的关系、各产品品牌之间的关系，建立科学的品牌架构。

二、进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润创建强势大品牌的最终目的是为了持续获取较好的销售与利润。由于无形资产的重复利用是不用成本的，只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产，实现企业的跨越式发展。因此，品牌战略管理的重要内容之一就是对品牌延伸的下述各个环节进行科学和前瞻性规划：提炼具有包容力的品牌核心价值，预埋品牌延伸的管线如何抓住时机进行品牌延伸扩张如何有效回避品牌延伸的风险延伸产品如何强化品牌的核心价值与主要联想并提e799bee5baa6e4b893e5b19e31333363353739升品牌资产品牌延伸中如何成功推广新产品

三、科学地管理各项品牌资产，累积丰厚的品牌资产创建具有鲜明的核心价值与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势大品牌，累积丰厚的品牌资产。首先，要理解品牌资产的完整构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵与相互之间的关系。在此基础上，结合企业的实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有了一个明确的方向，做到有的放矢并减少不必要的浪费。其次，在品牌宪法的原则下，围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略。同时，要不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。所以，品牌战...