请问企业如何制定合理的KPI

[如何制定企业标准]转载以下资料供参考 0根据世界各国的经验，企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。 00第1步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准； 00第2步，建立起以产品标准为...+阅读

请问企业如何制定合理的KPI

绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。它在企业管理中的重要作用是显而易见的，它不仅是公司战略管理的重要组成部分，也是公司战略得以实施的重要保证。因此，制定较为合理的绩效考核方法是企业管理成功的第一步。如何设计和分解科学合理的KPI绩效指标一直以来是人力资源管理人员和部门经理的一个困惑。这里为大家举出一些企业在绩效考核实施中如何制定合理的KPI的方法，也许对绩效考核的实施能有所帮助。非量化指标的处理业务部门的量化指标往往容易制定和选取，但部分非业务部门工作内容往往是不易量化的。大多数非业务部门，如人力资源部门、行政管理部门等，其关键绩效指标的量化难度相对困难，若硬性地从其自身职责上进行量化，可能出现考核的失真。

因此对这类部门或职位可以从考核其工作任务或工作要来界定，也可以通过时间来界定，采取高比例定性KPI的实际处理方法可以更有效反应工作完成情况。目标管理与绩效考核目标管理是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。绩效考核的PDCA循环绩效考核不是一个一步到位的过程，是一个互动、循环、纠偏的过程，不断通过Plan、Do、Check、Action四个步骤的循环逐步完善和落实。

其主要流程有： * 专业人员设计关键绩效指标* 方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订* 将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订* 上报公司高层批准、下发执行。通常在实施之前以上步骤会有个反复，但是经过高层、中基层充分沟通过的考核方案和指标在执行起来也容易得到支持和落实。绩效考核的实施应遵循这一循环才能有效得以改进和完善。绩效考核的成本管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。从经济学角度来说，绩效考核是否值得花大力气去推行，是要根据绩效考核投入的人力、物力、财力成本和绩效考核带来的管理效益进行比较决定的。因此，绩效考核并非是越复杂越好，也不是越简单越好，要根据企业发展的阶段来确定采取何种方式的考核以及支出多少考核成本。

根据管理学权变理论，适合的就是好的，绩效考核不一定要追完美，实际情况中，决定绩效考核力度的因素往往是企业的战略发展目标和对绩效考核成本的接受程度。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，虽然短时期绩效考核有可能带来企业的动荡甚至业绩下滑，但是对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。绩效考核中的情与理绩效考核是对事而不是对人的，因此绩效考核中也需要关注考核的公平性。任务的分配要综合考虑到资源的配置、任职者的能力、性格、特长等，尽量符合人尽其才。人无完人，管理者也不可能做到绝对的公平，但任务分配和绩效指标的有失公允往往对员工的情绪带来极大的消极作用，容易导致员工的热情下降、效率下降，甚至出现优秀员工离职的情况。

对于绩效考核中的情与理，一方面需要管理者把自己放在一个能够带领下属完成企业、部门目标的公正无私的领袖的位置上，消除个人情感偏好；另一方面需要加强与员工的沟通，允许下属提出自己的观点，融洽上下级之间的关系，使下属理解“大家在为同一个目标而奋斗”，这样才有利于消除矛盾，使员工接受考核结果。考核制度和考核指标的制定并不难，难的是实施过程中得到各级管理者尤其是高层管理者的重视和支持。管理者需要承担推动绩效管理体系的实施和宣贯的责任，需要树立强有力的信心并坚定不疑的推动绩效考核的深入实施。对于绩效考核中出现的问题，需要仔细分析问题产生的原因，反复沟通，妥善解决矛盾，取得广大员工的信任和支持，这样才能保证绩效考核的顺利实施。

如何建立健全的KPI绩效考核制度

首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。企业级KPI完善之后，接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。

比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要的方向去努力。...