人力资源管理里主要有什么原理

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人力资源管理里主要有什么原理

一、人际关系理论该理论提出了与传统管理四种不同的观点：第一，传统管理都是以事为中心，该理论”以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；第二，传统管理把人假设为”经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。”人际关系理论”认为，人是”社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，”人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即”士气”；第四，传统管理只注意”组织”对职工积极性的影响，”人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。

二、双因素理论该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

三、公平理论该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。

四、期望理论该理论的基本关系式是：激发力量（F）=效价（V）*期值（E）。激发力量（F）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（V）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（E）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。

五、挫折理论该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。

六、权变理论该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。

七、影响决定论该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。

八、双因模式论该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。

九、强化理论强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。

十、需层次论该理论将人的需从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。

我国企业人力资源存在的问题分析

问题1：企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成解决： 1.企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维，高层企业团队领导力的培育与开发（人力资源管理的第一责任人是CEO，企业家的角色转型）。 2.构建具有战略意义的人力资源组织体系与人力资源决策机制与程序（董事会人力资源的责任承担与组织设计，高层经营团队人力资源委员会） 3.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等） 4.全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设） 5.战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化） 6.战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障）问题2：人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动，人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人追逐经营职务与权力而非经营责任与能力，人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程）解决： 1.员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务，构建分层分类的人力资源管理体制； 2.关注员工需，强化与员工的沟通与知识经验共享系统的建立 3.从权力利益为中心到责任能力为核心的人力资源管理体系的建立 4.人力资源专业只能部门要从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态、员工服务体系的建立、员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场） 5.持续提升人力资源职能部门人员的专业技能和服务能力问题3：员工创业激情衰减，激励与动力不足，职业通道狭窄，单一的薪酬模式难以满足不同层次、不同类型员工的需；长期激励与短期激励的矛盾、当期收入与预期收入的矛盾；考核与薪酬脱节解决： 1.以“人才价值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的价值。

2.提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理 3.为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。 4.开放多种职业通道。 5.人才的分层分类的管理与多样化的雇佣模式及激励模式问题4：人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率与系统效率低下，冗员与人才短缺并存。解决： 1.核心人才队伍建设。要依据人才对企业的战略性贡献以及人才的稀缺程度，区分企业核心人才，对最能创造价值、决定企业核心竞争力的核心人才要进行有效的开发与利用。

2.优化企业内部人才结构，建立动态的人才优化配置机制与制度。 3.建立员工胜任力模型，提高员工适岗率，实现人与岗位的动态匹配。 4.建立多种职业通道，打破“官本位”、“学历本位”、“职称本位”，强化员工能力建设。 5.建立企业内生经验与知识共享系统，推进员工行为的职业化和工作的程序化、标准化、模板化。 6.依据企业核心竞争力的要，培育和开发员工的核心专长与技能，建立分层分类的培训体系与分层分类的培训效果评估体系，将培训需与培训效果评估的责任延伸到一线管理者以及员工身上。 7.从单一的掠夺人才到致力于人才环境的优化。问题5：基于系统效率的困惑。人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。

解决： 1.基于战略的人力资源管理系统的整合与管理（四大机制、四大支柱、六大系统、一个核心、一个最高境界）； 2.牵引机制，竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制四大机制的引入，使人才始终处于激活状态； 3.科学化、系统化并具执行力的制度设计，保证机制的作用发挥； 4.面向客户的人力资源产品与服务流程设计，提高人才产品与服务的速度与效率； 5.创新人才管理技术，提升人力资源开发与管理的有效性及系统效率。 6.将人力资源与文化管理融为一体，创新文化管理，提高员工的自我开发管理能力问题6：人力资源管理视野狭窄，职能封闭，难以适应企业价值链竞争的需。解决： 1.跳出人力资源系统看人力资源（视野决定思路、思路决定方法、方法决定出路，从out-in到in-out ） 2.人力资源管理为内外客户创造附加价值（服务对象的延伸） 3.注意力从企业内部转向企业赖以生存的价值链上，通过人力资源活动促使企业内外价值链各环节效率的提升，人力资源管理行为延伸到、作用于企业价值链上的供应商和客户，如围绕价值链的人力资源培训开发，把供应商、员工和顾客组合成价值链团队，以提高企业价值链竞争力。

4.基于价值链的人才组合与配置（人才策略联盟与合作） 5.人力资源外包与管理（人才租赁、人才代理、招聘外包、培训外包）问题7：关注“选、用、育、留”，忽视“出”，人力资源系统滞胀解决： 1.基于企业战略需与岗位需，确立企业...

中小型企业的人力资源该如何管理

近一段时间一直在关注中国国内民营企业，尤其是私人企业中小型规模的人力资源管理与开发方面的论题。当然，在许多论坛里面一些专业人士提出了有借鉴意义的看法，比如说：提高员工人本主义环境加快人文思想的融入等等论题。然而，我想说的是这些都是好的开始，良性的发展结果后的结晶。对于处于刚创业的尤其是创业不到一年的孵化器公司该如何做？

今天有幸与国内一家金融证卷机构的总裁面谈了一些团队建设与管理方面的问题。他给出答案是在创立之初就应该坚持不懈的把公司的理念以及公司的荣誉感附加在员工的身上。任何一个老板在创立公司的时候都需要的是自己的团队成员一个一个都充满事业心态。而不是混日子和过休闲没有意思的日子的员工。当然，我这么说很多人都认为这是理所当然的事情。然而，在北京许多公司包括一些知名的集团公司内部存在员工效率低下、办事方法不对、工作内容繁琐、员工跳槽频繁、甚至出现中高层人事集体离职的现象屡屡发生。

我曾经参观过一家保险经纪公司，看到他们的墙壁上到处写的我为人人，人人为我！我要努力，努力为明天！等等这样的口号，竟然有的甚至出现每天早上唱着高歌上班，谁不唱扣谁的钱。这样的做法，我不知道是对还是错，有的时候我还觉得跟传销有点类似了。当然了，保险跟传销是两回事情。

企业文化是需要一点一点的建立起来，从公司创立之初就该建立起来。从公司入职的每个员工建立起来。这些建立都必须基于公司现状的情况上，小到一张纸张，大到一个员工活动，处处体现人文环境是关键。

一个公司留用人才都知道事业留人，感情留人，

薪水留人在一个初期公司，在一个对该项目不了解的外人情况下事业留人无从谈起。那么薪水又不可能给出那么高符合行业同时期标准的，怎么办，就是感情留人。在稳定团队核心骨干的基础上，筛选和选拔人才，通过不断提高人文环境和物质奖励、精神奖励的模式带动员工的积极性以及工作效率。既然谈到工作效率问题很多中小型企业犯难了，效率怎么那么低啊？怎么回事啊？我个人认为，除了一些基本的新业务员或者新手上岗之外对业务不熟悉，这需要入职培训和岗位在职培训之外更重要的是耐心辅助和心理咨询辅助。对于已经入职工作有段时间的在职人士而言工作效率低下无一例外有几种原因：

1，情绪问题。比如家庭的问题影响了工作状态。

2，工作压力问题。在月度或者季度工作任务额是否超过个人承受的限度，压力程度是否超过个人经验范畴？这些都是人力资源管理工作者需要考虑的问题。

4，感情问题。员工与员工之间，员工与上司之间，员工与下属之间等是否因为工作问题或者其他原因导致了磨合出现了效率低下？等等。

作为一个有效的人力资源管理工作者时刻都是公司的人才储备与人才情绪分析的专家，时刻都要密切关注员工的绩效考评动向才可以。

3，部门经理自己不作为。一些中小型公司部门经理多数是业务出身或者是工作不到一年的人士提拔才出来的，对在职培训等方面不了解有些人都没有接触过因此没有感觉。

关于做绩效考核方面的问题，首先绩效考核应该要区别对待尤其对员工以及对部门经理以上的人群要分开。员工一线员工的绩效考核主要是以业绩考核为主，多数企业采取的KPI考核模式这是对的，但是对部门经理采取KPI考核这有点强人所难了。因为KPI许多企业运作都是业务模式，我个人认为部门经理的考核更多体现在对团队的贡献上和对公司未来人才培养上价值更突出为合适。

我还要说一下许多新人从事人力资源管理工作老喜欢找别人或者其他行业的人力资源管理工作者给点东西，给点模块，既然出现《员工手册》都大同小异？这是不可思议的事情。每个公司的项目，运营模式，员工组织，团队模型。都不一样，照搬照抄绝对不可以。人力资源与行政是要分开的，行政是做行政的，人力资源是人力资源的，这也是不在一起的。最后，还要强调是人力资源管理工作者一定要有宏观分析和项目运作能力，要站在企业发展年度战略角度上看待问题这是很重要的指导思想。