培训需分析如何进行

[如何进行经营效率分析]分析企业的经营管理效率，是判定企业能否因此创造更多利润的一种手段。如果企业的生产经营管理效率不高，那么企业的高利润状态是难以持久的。这里我们介绍几个财务指标的综合搭...+阅读

培训需分析如何进行

培训是一种投资，而投资收益的好坏很大程度上将取决于投资前的投资分析，即培训需分析。作为培训管理的关键环节，培训需分析很大程度上依赖于企业中高层的重视，特别是作为执行者的中层管理人员，要掌握一定的培训需分析技术，并配合培训人员做好工作，培训才成为企业收益最大的投资。做培训需调查时，各职能部门负责人敷衍了事是普遍存在的情况，结果培训需分析不准确，他们常抱怨培训没有针对性，却很少从自身的角度去找原因。这其实是每一位管理者必须具备的技能，因为一个成功的管理者，首先是一位优秀的导师。培训需分析技术一般是从组织分析、工作分析和人员分析入手，发现绩效差距，这种系统的方法较适合规模较大的企业进行年度或中长期的培训需分析，而不适合规模小的企业进行短期或临时性的培训需分析。其实用一些简单方法就可以做得很好：

一、查找绩效差距。培训需分析应从绩效差距入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。

二、分析绩效差距的原因。发现了绩效差距并找出差距的原因，才能确定通过什么办法去消除它。若绩效差距属于环境、设备或激励制度的原因，培训不会起什么作用，若是属于员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度不足，培训才是必要的。

三、设计解决方案。找出差距原因后，确定是采取培训还是非培训方法去消除差距，并设计解决方案。

四、设计简单科学的分析工具

1、直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题；

2、由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。

五、战略分析培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经营计划，从年度计划到人力资源开发计划，分析制定出一定时期的培训需计划。但是，培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要。所以，系统的培训规划要根据基于企业战略的人力资源规划来制定，培训需分析就是为实现企业战略目标对人才的要应运而生的。所以，培训的发展方向将是建立符合企业发展需要的员工素质模型培训体系。战略层面的分析，一般由公司培训委员会层级负责（由公司高层组成）、培训管理者主导、其他所有负责人参与。所以，公司高层应该经常给予培训部门战略方向的指导意见。希望上述回答对您有所帮助！

如何进行员工培训需分析

调查问卷及调查对象：为了有效的提高调查的针对性及可信度，特设臵了《培训需调查表》和随机访谈两种方式，欲多方位、多渠道的获取各岗位的培训需和信息，经过数据整理分析，基本能反应客观事实和大部分同事对培训工作的评价和期望。调查问卷结构与内容：调查问卷结构分为三个部分，第一部分为培训现状调查，设臵三个封闭式问题，主题围绕“对公司及部门的培训整体印象”、“目前培训能起到的作用”以及“目前影响培训开展的因素”进行调研分析，在于了解调查对象的培训意愿及对2012年度培训工作的评价；第二部分为培训需调查，第二部分为培训需调查，设臵三个开放式问题和四个封闭式问题，分别围绕“在工作中遇到的困惑”、“培训方式”、“培训时间”、“培训时长”、“培训讲师”、“希望新增课程”。

第三部分为对培训的意见和建议。

培训开发需分析的内容有哪些

由于现代企业组织结构的多样性、多变性与复杂性程度的增加，涉及培训需分析的内容、项目也很多，但以下3项内容应重点分析：。企业全体员工基本情况分析企业培训的对象是企业员工，对他们的基本情况进行分析，是培训需要分析的首要内容。正常情况下员工基本情况分析有以下一些项目：

（1）有多少人需要参加学习、培训？

（2）他们各自需要参加什么类型的培训学习？各种类型学习的人员分布情况、数量？

（3）预备受训对象的职务、工作岗位及工作经历情况如何？

（4）他们的年龄、性别、学历等背景情况如何？（5 ）他们在工作中获得过哪些成功或受到过何种挫折及失败？（6 ）岗位工作的实际需要与任职者之间能力的差距到底有多大？2。学员知识、技能和态度的分析学员知识、技能和态度的分析主要有以下内容及项目：（1 ）学员对将要培训的内容的了解和熟悉程度？

（2）学员以前所学的知识、技能有多少能应用与实践？

（3）学员对教师和培训机构的了解程度？

（4）学员对待培训的期望、态度是什么？（5 ）还有什么特殊的需要希望通过培训予以满足？3。培训环境因素的分析培训的环境因素主要包括：（1 ）单位领导是否支持他们参加培训？（2 ）他们对参加培训学习有什么顾虑和具体困难？

（3）培训机构及开设的课程内容，能否满足学习者的需要？

（4）培训对企业和个人的发展是否有积极的意义？（5 ）学员所在单位对这次培训有什么期望？能否满足这种期望？在很多情况下，广大企业员工为了自身的发展，也在不断地寻找改变自身知识结构、提高自身能力的培训途径和机会。那么，这种在员工身上所发生的培训行为是与其职业生涯发展的强烈兴趣密切相关的。如果企业能及时组织其进行相应的培训，或为他们的培训活动提供一定的帮助，那么培训则会成为其需的激励性因素。

分析员工培训需

其具体做法就是将外部培训机构能够提供的一些培训课程以及内部讲师的一些专长课程分为不同的类型罗列下来，分发给企业中层以上级别的领导选择，各级领导选择自己感觉应该培训的课程反馈给企业的培训管理人员，培训管理人员再根据不同课程选择人员的多少以及培训经费预算制定年度培训计划。当然，和很多没有需分析的企业相比，这家企业的做法已经算是领先了一步。但是，我们认真分析后，还是可以发现对方在培训需分析上存在着不小的问题，而这将极大地影响其培训目标的达成。明确的员工培训需分析不能够仅仅理解为明确需要培训什么内容，而是要归根于企业管理的目标将如何实现。因此，在这里我们就要重复地谈谈企业培训的目的了。概括地讲，企业培训的最终目的是为了使企业目前能够生存并在未来可持续的发展。

企业通过不同方式的培训提高员工的知识水平和工作技能，并通过配套的激励和约束方法使员工在日常的工作中发挥出最佳的技能水平，提高工作绩效，进而增强企业的竞争能力，最终使企业得以维持生存并可持续性的发展。由培训的目的我们可以明白，培训需分析真正所需要关注的不是课程内容是什么，而是我们能够通过什么样方法来实现企业的管理目标。也就是说，培训需分析的过程强调的是企业管理目标和管理方法如何衔接的关系，只有立足在这个关系的基础上，才可以保证做到真正明确培训需。我们在为某个企业或是某类人员服务的时候，通常会反复强调要明确客户的需。其实对员工培训也是如此，这也就有了员工培训需调查一说。但是，很多企业在明确培训需的时候，往往将落脚点放在了明确课程内容的方向上，往往忽视了我们真正需要明确的东西，既首先是明确企业管理的目标，这种管理的目标需要我们采取什么样的管理的方法来实现。

只有这样，才可以保证最后产生的培训需是能够使企业和员工获得双赢的。如果忽视了这些，我们的培训需分析就会像上面提到的客户那样，虽然看似代表了大家的主流意见，但是实际效果可能偏离了企业的最终目的，对企业而言是好看不中用的。如何使员工培训需真正地转变为企业的需，使员工的需和企业的需最终落到同一个轨道上来，这对企业而言是一件很难做的事情。企业在进行员工培训需分析的时候，要根据企业长期发展的阶段性目标调查各个阶段的需。企业不同的发展阶段会有不同的管理需，只有明白了不同阶段的管理需，才能明确各个阶段的培训需。例如：在企业需要将新产品加速市场化的时候，对市场人员的培训就应该提到议程上来。在企业强调创新导向战略的时候，对研发人员以及新产品发展的相关培训就变的十分重要。

在企业追“质量第一”的竞争战略时，对生产工艺、员工操作技能、员工服务水平乃至供应商和销售商的服务培训都可能成为我们的工作重点。另外，无论是哪一类企业都会有不同的下属经营管理单元，培训需就要在立足于本部门、本岗位管理需的基础上，关注不同部门、不同流程环节如何实现对接，保障整个管理体系的顺畅运行。因此，在做员工培训需调研的时候，要在立足企业管理目标的前提下，充分了解各个环节实际的管理需。了解他们日常工作中已经实现了哪些目标，对于整个企业的管理目标，他们还缺少哪些，需要采取什么样的方式进行补充。只有这样才能将企业真正需要培训的东西调查清楚。