对于信息化物流配送体系建设的个人看法

[对于企业文化的建设有什么看法和建议]如何塑造企业文化，主要包括：中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。在我们...+阅读

对于信息化物流配送体系建设的个人看法

我认为现代物流业在全球范围内发展迅速，其发展水平已成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一。加快发展现代物流业，对于中国适应经济全球化，提高经济运行质量和效益，改善投资环境，增强综合国力和企业竞争力，具有重要的意义。我国在国民经济和社会发展“十一五”规划纲要中明确指出，要“大力发展现代物流业，建立物流标准化体系，加强物流新技术开发利用，推进物流信息化”。信息化是提高营运效率、降低成本、提升客户服务质量的核心因素之一，是现代物流的重要支撑和保障。物流信息化建设包括物流信息基础设施建设、统一的物流信息公用平台建设、各类物流信息专业应用系统建设和物流企业信息化建设等。作为实现现代物流信息化的必要步骤，物流公共信息平台建设将在发挥地区优势，促进物流资源良好整合，解决物流企业间错综复杂的矛盾，推动我国现代物流业的发展及经济持续发展等方面起到至关重要作用国际多式联运发展方向现代社会，国与国之间，各种运输方式间，联系也越来越密切了，而多式联运的优点就决定了它本身的优越性，如简化托运、结算及理赔续，节省人力、物力和有关费用：在国际多式联运方式下）无论货物运输距离有多远，由几种运输方式共同完成，且不论运输途中货物经过多少次转换，所有一切运输事项均由多式联运经营人负责办理。

而托运人只需办理一次托运，订立一份运输合同，一次支付费用，一次保险，从而省去托运人办理托运手续的许多不便。，缩短货物运输时间，减少库存，降低货损货差，提高货物质量，从政府角度来看，发展多式联运具有以下重要的意义：有利于加强政府的监督与管理，有利国家的宏观调空和知道职能的保证第3方物流的发展方向在过去几十年中，物流对企业在市场上能否取胜的决定作用变得越来越明显。从本质上说，企业在市场上的表现主要是由产品的质量、价格以及产品的供给三个因素决定，其中任何一个因素对企业的竞争能力都起着重要的影响作用，而这三个因素都分别直接受到物流的影响。世界经济将在纵向上对工业、供应商、顾客、贸易和物流公司进行重新分工，介人生产以及销售环节的物流公司的出现将是物流业发展的必然趋势...

配送中心建设要做哪些工作

配送中心建设

连锁经营物流是目前连锁企业十分关心和亟待解决的问题。提起连锁经营物流，大家可能首先想到的就是建立配送中心。而更重要的是，一个连锁经营企业如何在企业经营中建立完整、完善的物流体系，包括物流战略、物流技术和物流人才。配送中心的建设也是由制造企业、批发或分销企业、第三方物流企业和零售企业共同分担，为流通渠道和零售企业、特别是连锁经营零售企业提供服务的。

在美国，配送经营商存在的前提，要拥有以下五个出色的技术和设施：集货渠道、保障设施、配送中心、配送效率系统、低成本运输方法。另外，在连锁商店组织内部，也有配送经营部门的设置，它是通过专门人员，为各地区、各店铺配送商品，并决定其配送量和到货时间。

我国的连锁企业物流在技术和管理水平上还十分落后，配送中心的建设要根据自身企业发展的情况以及周边物流配送设施的环境进行确定，盲目追大规模现代化会在一段时间内给企业造成一定的负担，投入的规模不够又可能不能够满足企业的发展需要。在建立配送中心之初就要明确配送的目的和职能，以及今后2至3年内所需要处理的物流量，按照科学和规范的原则规划和实施及运营配送中心。

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不懂得欣赏

如何建立与运作高效的物流控制体系

不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题：首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。

这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考量。当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。

对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。

其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。物流战略面临的第三问题是预测。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。

即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性。在高档时装领域，动销较慢的款式必须在它们过时之前及时清仓处理，而销路看好的款式必须及时发现、及时补订。万一补订不再可能，有关这季什么见好的信息，对于下季推出什么流行款式也大有裨益。归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。

我们在这里列举了三种迥然不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商品是如何制定其物流战略的。快速反应战略高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。至此，时装商家们还是都有章可循。最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。

要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系，有时则会要你买断供货商的部分生产能力。与供...