企业资金预算管理制度

[资金管理制度]资金管理制度 1、本公司所有资财均属投资者所有，受到国家法律保护。禁止任何人以任何借口，不经过正当审批手续，非法调走或挪用资金，财务部门有权制止这些违法行为，拒绝支付款项。...+阅读

企业资金预算管理制度

企业资金预算管理制度：

一、总则

（一）为合理统筹安排资金款项，确保各部门上报预算的准确性、合理性及时性，并保证公司审核预算的简易、便捷，特制订本制度。

（二）本制度适用于公司全体职能部门。

二、上报预算的具体要

（一）上报时间各部门于每月月底最后一天报次月《资金需预算》至财务部，财务部审核后于每月3日前将审核后表格Email至总经理。各部门在提交《资金需预算》后至本周周四前将《付款单》及附件票据交至财务部审核，经各级分管领导审核后，由财务部出纳负责统一在当周周五付款。

（二）上报内容依据预算表内所有项目必须有据可依，根据费用类别分别按照以下情况进行填写《资金拨付申请表》： 1、已签合同类：必须填写合同付款条件、合同总金额、已付金额、合同完成情况简述。 2、合同正在谈判类：必须填写预估合同总金额、预计支付金额。 3、尚未进行商务谈判类：填写《资金拨付申请表》的同时必须填写备注说明资金用途与计划分配。 4、其他无合同类：考虑到某些款项因金额较小，无法签订合同，此类费用必须填写备注说明。5、政府收费类：必须填写相关收费文件名称，将收费文件同时作为附件上报至财务部。

（三）各部门建立台账要各部门制定本部门合同支付台账，在编制预算表时必须核对合同付款条件、方式，以避免出现错报、漏报等现象的产生。

三、上报费用分类及流程

（一）项目分类营销费用类、前期费用类、日常费用类，人员费用类，共4项。 1、营销费用类由采购部和销售部上报，由财务部统一审核。 2、日常费用类预算在上报前，需填写《工程作业申请单》、《采购申请单》，每月26日前上报至财务部。 4、人员费用类由办公室负责上报。

（二）上报签批流程

经办人

部门负责人财务部审核总经理审核

请问谁有企业预算管理制度的范本吗

预算管理制度第一章总则第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。第三条公司预算年度与会计年度一致。第四条公司预算管理的基本任务：

（一）确定公司的经营目标并组织实施；

（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限；

（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。第五条预算管理的基本原则：

（一）量入为出，综合平衡；

（二）效益优先，确保重点；

（三）全面预算，过程控制；

（四）权责明确，分级实施；

（五）规范运作，防范风险。第二章预算管理的组织机构第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。第八条公司成立预算管理委员会，由总经理及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。第十一条公司各部门之间和部门内部课组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。第十二条预算管理组织的组成、职责及部门目标：

1、公司预算管理委员会：主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、仓储部主管、加工部主管、管理部经理、财务部主管、营业部主管执行秘书：财务组长

2、生产厂预算管理委员会：主任委员：厂长委员：副厂长、课长执行秘书：班组长

3、预算管理委员会的职责：

（1）决定公司或厂部的经营目标及方针；

（2）审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；

（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项；

（4）预算的核准；

（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更；

（6）接受并分析预算执行报告。

4、预算执行秘书的职责：

（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；

（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考；

（3）汇总各部门的初步预算委员会讨论；

（4）督促预算编制的进度；提出建议事项，交预算管理；

（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；

（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜；

（7）其他有关预算执行的策划与联络事项。

5、部门工作目标。

（1）营业部（出口外销部分）： ①充分消化现有产能；②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额；③销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等）；④处理积压品；⑤外销成长率（ %），年度外销金额（）元。

（2）营业部（内销部分）： ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量；②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量；③积压品处理；④内销成长率（ %），年度内销金额（）元。

（3）仓储部： ①厂区安全的维护；②人员、车辆进出的传达、管理；③货物进出的装卸、保管、监控、调配、记录；④厂区设备、设施、工具、器材的保管、维修；⑤厂区环境卫生的维护；⑥厂区应有标识的设置。

（4）加工部： ①厂区安全的维护；②厂区设备，设施，工具、器材的保管、维修；③生产计划制定、组织、实施、完成；④生产原料的监控，调配；⑤生产产品的检验、保管、装缷；⑥生产物资采购、保管、调剂；⑦产品质量保证；⑧厂区环境卫生的维护。

（5）管理部 ①人事课： a、建立员工录用升迁，薪资考核奖惩的人事制度；b、精简人事，控制管理费用； ②总务课： a、食堂管理；b、宿舍管理；c、车辆管理；d、公司环境卫生管理；e、公司季节性物品的管理；f、办公室设备的管理；g、饮水机的管理；h、博士山庄水电费管理 ③采购： a、合格供应商目录的建立；b、供应商考核、评定；c、采购实施。 ④信息管理： a、电脑管理；b、打印机、复印机、传真机、碎纸机的管理；c、电话程控交换机、电话机维护。

（6）门卫： ①建立出入厂管理制度；②加强门卫勤务训练。

（7）财务部： ①资金保管、运用、规划；强化现金预测功能，灵活资金调度；②修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能；③ 处理资产审查、各项税务业务、外汇业务、政府注册文件办理、保存、更换；④适时提供各项管理报表；⑤严格审核费用开支，控制预算；⑥每月实施存货盘点。

（8）总经理室： ①对外协调有关公司事物、法务、公用；②...

怎样制定企业预算管理制度

根据个人管理实践总结的步骤纲要

1、组建预算小组通常是企业实际管理者、财务主管、各部门负责人，制定预算政策、分工实施预算计划

2、确定预算范围根据管理现状和管理层要，可以是：费用预算、收支预算、成本预算、全面预算等；

2、确定预算方法可以是：同比递减法、零基础预算（预算项目和数值不参照历史同期，根据实际工作计划调研制定）等；

3、制定预算报表根据范围和方法设计报表，主要有项目和预算期计划、实际、差异数

4、制定预算流程预算谁做、何时做、谁审核、谁批准、预算平衡会的召开、实际数据谁汇集、超支审批办法、预算总结报告的编制、预算奖惩办法等

5、预算编制业务部门或财务部门协同编制、审核、平衡会调整额度、批准下达

6、预算实施情况统计业务部门按额度控制支出，财务部门或统计部门编制报表

7、预算控制超支的审批

8、预算总结财务部门和部门一同分析差异原因，由财务形成预算报告，召开预算总结会，找到管理关键点指导管理工作。

9、预算奖罚奖励贡献人员和节约部门、处罚超支和计划不准的。关键是对可控部分奖罚，注意尺度避免今后预算大家预留水分，这也是预算审核的关键。主要内容的简单总结，希望对你有帮助。里边的细节可以提问再交流。...

如何做好全面预算管理与控制

近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。

一、推行全面预算管理的目的和意义全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：

（一）规划未来活动全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。

（二）落实目标责任实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。

（三）有效配置资源企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。

（四）提供管理标准全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。

二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。

（一）预算管理的概念模糊，观念滞后预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。

（二）预算管理导向不明确国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。

（三）缺乏有效的控制制度全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。 ...