如何做好计划管理保证目标达成

[如何做好生产计划管理]这是一个系统管理，从销售，采购，PMC，生产，仓库，每个环节都要控制： 1.销售每个月要根据实际情况做销售预测数据给PMC（计划物控部）； 2.PMC计划员根据销售预测和实际生产能力制订月计划，周...+阅读

如何做好计划管理保证目标达成

转载以下资料供参考公司计划管理方法 1.计划工作管理的任务 1.1在科学预测的基础上，为企业的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过所近期计划组织实施。 1.2根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 1.3充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。 2.原则 2.1公司各级领导的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 2.2公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。公司________部门是全厂计划二厂作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。

2.3为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。 2.4公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。 2.5公司的各项计划是国民经济计划的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据，计划一经—卜达，各级部门都必须发动群众，采取切实有效的措施，保证计划的实现。 2.6统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，反对弄虚作假。 3.长远规划长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要内包下列几个方面： 3.1公司产品的发展方向： 3.2公司生产的发展规模； 3.3公司技术发展技术，技术改造方向； 3.4公司技术经济指标将要达到的水平； 3.5公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； 3.6职工教育培训及文化设施建议； 3.7职工生活福利设施的改造和提高； 3.8能源及原材料的节约。

4.编制公司长远规划的主要依据： 4.1国民经济发展的需要； 4.2市场需要； 4.3公司的生产技术条件 4.4国内外科学技术最新成就和发展趋势； 4.5技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。 5.长远规划编制程序长远规划的编制工作由分管计划工作的经理主持。________负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。长远规划经上级主管机关及经理批准后分年组织实施。 6.年度综合计划年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。年度综合计划的制定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方法进行编制，即由分管计划工作的经理负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划（见附表1），计划管理科负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。

年度综合计划编制的主要依据：上级主管部门下达一指令及指导性计划；经理提出的年度方针目标；产品订货合同和市场预测资料；长远发展规划；前期预计完成数字及本企业历史统计资料；经审定过的各种技术经济定额。编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效。 7.指标管理年度综合计划所规定的各项计工任务是通过一定的计划指标来实现的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。

计划指标应按平均先进水平来确定，一般就于上期实际达到的水平，并经过一翻努力才能实现的。计划指标实行分级归口管理。为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路丝进行反馈。在当年十一月底正式下达次年的公司年度经营综合计划。 8.计划指标的调整为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理和审核报公司领导审批，属国家下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在末未批准前仍按原计划执行。

调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批...

如何有效加强施工合同管理

如何有效加强施工合同管理方法如下：

1、承包人中标工程后应组建项目经理部，项目经理部应指派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集和整理工作

2、项目经理部就施工过程中所启用的项目部公章应书面告知业主及监理单位

3、项目经理部成员应在开工前或施工过程中仔细研读合同条款

4、业主或监理单位在工程开工时应给项目经理部下达开工令，否则项目经理部有权拒绝施工

5、项目经理部给业主或监理单位发出的各类函件应有签收，对方除在收发薄上签收外，必须在原件上签收，签收时除有关现场代表签字外能盖章更好

6、遇有合同约定的工期顺延情形，项目经理部应及时向监理单位书面报告并明确提出顺延的天数，并要求对方签收

7、遇有设计变更，业主或监理单位应向项目经理部下达设计变更通知单原件，如果没有原件，项目经理部应拒绝进行设计变更施工

8、遇有合同约定的设计变更、材料价格上涨等合同价款调整情形，项目经理部应根据《建设工程价款结算暂行办法》规定在十四天内及时向业主或监理单位提交变更合同价款的报告，并要求对方签收

9、业主或监理单位通知承包人停工时应下达停工通知单

10、项目经理部应告知分包方或挂靠单位不得擅自以项目经理部的名义签订材料采购或劳务分包合同

11、在施工过程中，结算方式、质量标准、违约责任等条款提出更改要求或要求项目经理部做出超出合同约定范围的书面保证、承诺时，项目经理部无权擅自决定，应立即报告承包人，由承包人按照内部合同评审程序对合同条款进行变更。

合同管理制度

公司合同管理制度第一节总则第一条为加强企业合同管理，规范合同法律行为，减少合同失误，提高经济效益，根据我国《合同法》及其他有关法规的规定，结合公司的实际情况，制订本制度。第二条公司各部门及下属公司、企业对外签订的各类经济合同一律适用本制度。第三条经济合同管理是企业管理的一项重要内容，搞好经济合同管理，对于公司经济活动的开展和经济利益的取得，都有积极的意义。各级领导干部、法人委托人以及其他有关人员，都必须严格遵守、切实执行本制度。各有关部门必须互相配合，共同努力，搞好公司以“重合同、守信誉”为核心的经济合同管理工作。第二节经济合同的签订第四条签订经济合同，必须遵守国家的法律、政策及公司有关规定。

第五条对外签订经济合同，除法定代表人外，必须是持有法人委托书的法人委托人。法人委托人必须对本企业负责，对本职工作负责，在授权范围内行使签约权。超越代理权限和非法委托人均无对外签约权，但经法定代表人特别授权并发给委托证明书的例外。第六条签约人在签订经济合同之前，必须认真了解对方当事人的情况。包括：对方单位是否具有法人主体资格、有否合同标的经营权、有否履约能力及其资信情况，对方签约人是否法定代表人或法人委托人及其代理权限。做到既要考虑本方的经济利益，又要考虑对方的条件和实际能力，防止合同欺诈，防止签订无效经济合同，确保所签合同合法、有效、有利。第七条签订经济合同，必须贯彻“平等互利、协商一致、等价有偿”的原则和“性价比择优签约”的原则。

第八条签订经济合同，如涉及公司内部其他单位的，应事先在内部进行协商，统一平衡，然后签约。第九条经济合同除即时清结者，一律采用书面形式，并采用公司统一的经济合同文本。第十条合同对当事人权利、义务的规定必须明确、具体、文字表达要清楚、准确。合同内容应注意的主要问题是： 1.部首部分，注意：写明供需双方的全称、签约时间和签约地点。 2.正文部分，注意：产品名称应具体写明牌号、商标、生产厂家、型号、规格、等级、花色、是否成套产品等；技术质量、包装标准、验收标准、验收项目、验收时间、验收地点和验收方法要求要明确、具体，供方对标的质量负责的条件、范围和方式，以及对标的质量提出异议的期限和方式应有明确约定；数量要明确计量单位、计量方法、正负尾差、超欠幅度、自然损耗率及其它必须明确的要求等；包装费用、运输方式及运费负责应具体明确；交（提）货期限、地点及验收方法应明确；价金；违约责任应具体写明约定的违约金数额、比例及计算方法；合同争议解决方式必须约定明确，除合同履行地明确在我公司所在地的合同外，争议管辖法院或约定仲裁机构应明确为公司所在地法院或仲裁机构。

3.结尾部分，注意：双方都必须使用合格的印章------公章或合同专用章，不得使用财务章或业务章等不合格印章；注明合同有效期限。第十一条签订购货合同应按公司规定的供货商资质条件、产品供货条件及标准从严控制供货商资质和产品质量（必要时可采用招标形式选择供货商），比价竞价，择优选定，以现货交易为主，坚持以销定进原则；付款尽可能采用分期付款方式，如需预付货款或定金按我国《合同法》有关规定办理。签订购货合同如需采用现款方式付款，在万元以下的由下属公司、企业经理审批，万元至万元的由总公司主管副总经理审批，万元以上的由总公司总经理审批。签订销售合同应坚持“现款现货，即时清结”的原则，款到发货，非特殊情况不得采取其他结算方式。

签订销售合同如需分期付款方式结算，则须事先按本制度第十七条规定的和批准程序报公司批准，分期付款额在万元以下的由下属公司、企业经理审批，万元至万元的由总公司主管副总经理审批，万元以上的由总公司总经理审批。但分期付款额最高不得超过合同总额的30%。第十二条任何人对外签订合同，都必须以维护本公司合法权益和提高经济效益为宗旨，决不允许在签订经济合同时假公济私、损公肥私、谋取私利，违者依法严惩。第三节经济合同的审查批准第十三条经济合同的正式签订前，必须按规定上报领导审查批准后，方能正式签订。第十四条经济合同审批权限如下： 1.下属公司、企业对外签订的经济合同，除按规定须上报公司审查批准者外，由公司、企业领导审批。

2.下列合同由总经理或其授权人审批：标的超过万元的；预付定金或预付货款超过万元的；联营、合资、合作合同；重大涉外合同。 3.下列合同由董事长审批：标的超过万元的；投资万元以上的联营、合资、合作、涉外合同。 4.标的超过公司资产1/3以上的合同由董事会审批。 5.企业法律顾问负责对下列合同进行审查：董事会、总经理委托审查的合同；内容复杂、较难掌握，各企业要求提供法律帮助的合同。法律顾问主要负责审查合同条款、内容的合法性、严密性、可行性，提出意见供决策部门参考。第十五条经济合同审查的要点是： 1.合同的合法性。包括：当事人有无签订、履行该合同的权利能力和行为能力；合同内容是否符合国家法律、政策和本《制度》...

如何加强工程总承包合同管理控制

1、工程合同前期管理：

(a)项目经理部自组建时即应紧密配合公司合约部门参与投标文件及工程合约的前期准备，并在获得中标时即应紧密配合公司合约部门参与完成相关的商务会谈。

(b)项目经理部的合同管理人员必须熟悉掌握整个投标过程的有关商务事宜，并积极配合公司合约部门作好合约起草及拟订，包括参加与工程有关的商务谈判并作好记录。

(c)项目商务/合同主管应代表项目经理部适时领取作为工程项目履行依据的合同文件，并代表公司对工程的商务活动实施全面管理。

(d)项目商务/合同主管应代表项目经理部适时接受公司合约管理部门的合同交底，包括工程范围及承包方式、质量目标/安全要求等的规定、工期目标及相应奖惩要约、各类计划/报表报送要求、增减费的成立条件及计价要求、工程预付款及进度款的收取约定、工程结算应当注意的事宜和其他应当明确的内容等，并作好相关的会议记录；还应结合不同合同的特点，在交底时对工程商务管理的重要控制点和关键环节工作形成确定。

2、合同履约过程的监督管理及控制：

(a)项目经理部的合同管理人员应向项目经理部的各职能管理人员做出关于合同风险隐患、工期目标及有关奖惩要约、合同价款调整规定等重点和关键性条款的特别说明和提示，并适时向各职能管理人员完成详细交底。

(b)项目经理部的各职能管理人员应依据合同条款的规定实施施工中的严细过程管理，以合同指导工程实施和项目管理。

(c)项目经理部的合同管理人员应在合同履行期间及时收集整理商务会谈文件、纪要并及时处理商务函件，以书面方式向公司合约主管部门汇报重大商务问题和积极提出相关的处理方案，并跟踪落实所涉及的商务事宜，直至获得及时解决。

(d)项目经理部的的合同管理人员应深入现场掌握工程变化的最新资料和情况，并注意及时收集整理和保管书面文字资料、音像、媒体资料等，以使此等资料可在解决各种矛盾、纠纷时作为有利证据而使用。

(e)项目经理部应组织其合同管理人员及时编制工程施工中发生的经济变更/设计洽商等的工程预算，并在合同规定的时间内与发包人完成相关的费用核对及确认。

(f)项目经理部的各职能管理人员应及时处理存在时间期限限制的合同文函，以避免因时效问题而丧失相关的收益权利，甚至因相关的疏忽而导致违约。

(g)合同执行中发生重大商务分歧时，项目经理应将发现的问题及时汇报给公司主管领导及合约部门，并积极配合相关部门完成有关问题的处理。

(h)如果因不可抗力的发生而致使合同不能履行或完全履行，项目经理应及时报告上级主管领导，并依据合同的有关规定而处理有关的商务事宜。

(i)项目经理部应依据合同实施全过程的动态管理，包括及时跟踪收集、整理、分析合同履行中的关键要约条款，结合工程进展状态而合理预测合同履行状况，尽早提出和解决影响合同履行的问题，以合理规避或减低风险。

3、竣工结算及后期商务管理：

(a)项目经理部应随施工的进行而按合同条款的授权发出相关的工程费用函件，和及时签订涉及工期延长、工程范围变更、直接损失确认、会议纪要等的文件，并在签订后完成按合同执行的合理经济索偿。报送给发包人的商务函件、结算报告等均应建立及实施系统的收文签收制度，以确保文件能按时送达并可作为追溯查证的依据。

(b)工程项目总体竣工/单位工程竣工验收后，项目经理部应依据合同内的竣工结算条款规定积极组织人员编制完竣工结算报告，并在合同规定的时间内报送给发包人。

(c)提交竣工结算报告后，项目经理部应及时组织专业预算人员与发包人、咨询公司、审计部门等相关单位完成相关的结算费用核对及确认。

(d)在项目经理的组织协调下进行重大索赔工作，并将有关的索赔报告和工作计划同时的报送公司主管部门；若有需要，由公司牵头组织专项工作小组进行有关的商务索赔。

(e)完成工程竣工结算后，项目经理部应及时组织有关人员和部门与发包人签订相关的结算书。

(f)结算书签订后，项目经理部应组织财务部门与发包人办理完财务债权/债务手续，包括在有需要时制订好尾款偿还计划。

(g)项目经理部应按国家法律、行政法规及合同文件关于工程质量保修的规定，及时与发包人签订工程保修合同，并按合同作好所需的保修服务，以既满意实施合同责任，又能与发包人建立良好的继续合作基础。