管理信息系统可行性研究的内容有哪些

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管理信息系统可行性研究的内容有哪些

目前，无论是机关、事业单位、还是企业单位，人力资源管理对于组织生存与长远发展所具备的重要性都已经有了明确的认识，而人力资源管理水平的提升不仅需要高素质的管理人员，而且也需要信息化工具进行辅助.因此，在过去的几年里，不少单位的人力资源部门都开始了本单位的人力资源信息化建设.人力资源信息系统即HR信息系统是一套通过现代信息技术手段，提高人力资源管理的效率，实现人力资源信息共享并进行有效整合的解决方案.HR信息系统渗透着许多先进的管理理念，如何正确实施并有效应用该系统，对于各实施主体来讲非常关键，成功实施并应用HR信息系统有八个关键点. 第

一、全面分析实施HR信息系统的必要性.首先，企业人员规模的扩充，使得传统意义上的手工处理人力资源事务已经不能充分满足企业快速发展的需要，这时候可以考虑引进HR信息系统；其次，要充分考虑作为企业变革引领者的人力资源部门，其自身内部的各项职责分工是否明确、责任落实到个人、人力资源工作流程是否清晰等，只有把这些问题弄得非常清楚了，后续的HR信息系统的实施工作才有可能顺利向前推进；再次，无论是自行开发HR信息系统，还是引进外部厂商成熟的HR信息系统，都需要根据企业当前需要以及企业今后发展的需要，有选择性的挑选符合本企业特点的HR信息系统中的某几个模块或其全部，如果脱离实际需要而求全求大，在后续的实施和应用阶段中将不可避免的出现难以继续执行和有效应用的现象. 第

二、自始至终都需要来自管理层的坚定支持.HR信息系统作为信息化总体战略的一个重要的组成部分，能得到管理者最大限度内的认可与支持，对此项目的顺利实施和成功应用来说非常必要.高层管理者的认同和参与，可以为整个企业提供一个典范；特别是在该项目的初期导入阶段，中层管理者的参与可以为项目的执行提供基本的支持和协助.人力资源已经逐步演变为企业的第一资源，而HR信息系统本身所具有的钢性，使得该系统的实施和应用就必将牵涉到各方的利益，这就更需要来自高层领导的坚定支持，积极协调公司内部各利益主体，最终达成目标一致，共同推动HR信息系统项目的成功实施和有效应用. 第

三、以HR部门为主导及时组建项目小组.经过项目前期可行性分析之后，一旦决定要启动HR信息系统的项目实施，就需要及时组建负责该项目实施的项目小组，将有关具体工作落实到项目小组中的每个成员.项目小组的组长一定要由公司高层领导来担任，以正确引导项目实施的方向并协调有关各方的利益；常务副组长由人力资源部门负责人担任，以有效监督、激励、协调项目的实施工作；副组长分别由一名熟悉公司HR工作流程及企业内部工作流程的人力资源工作者和一名公司信息化部门的信息技术骨干担任，HR信息系统是人力资源工作和信息技术的有效结合，需要熟悉基础工作的人作为日常工作的协调人；组员由一名或多名对工作认真、负责的人力资源基层工作者担任，作为系统管理员的身份具体负责该系统的实施工作.同时，作为直线部门战略合作伙伴的人力资源工作，组员中还需要由各直线部门中的HR专员或主管来协调有关具体工作并参与部分的实施工作，以取得直线部门的大力支持. 第

四、择优选择符合本企业实际的HR厂商.各HR厂商经过了多年的经验积累，在HR不同的功能模块上具有各自不同的优势，因此，功能最全的系统不一定是最合适的系统.首先，抛开自行开发HR信息系统不谈，我们需要明确的是直接引进外部厂商的软件还是在引进的基础上进行二次开发.目前的HR信息系统软件都有一定的扩展性，因此对于中小企业来说，可以采取直接引进的方式，而对于大型企业来说，则需要在引进的基础上进行二次开发；其次，至于选择国内厂商还是国外厂商的产品，需要看企业的综合实力；另外，选择B/S结构还是C/S结构，一般来讲，网络的发达和充分应用，可以考虑选择B/S结构.具体到各厂商不同软件的选择工作，我们需要向有关厂商发出邀请，明确基本需求的基础上请有关厂商做产品的演示，并请公司内部HR部门的全体工作者来进行评判；在此基础上，对合意的厂商要选择其重点客户进行走访，以进一步了解该厂商软件的实际应用价值；基本的前期考察工作结束后，要进行项目的招投标工作，最后应由公司的项目小组确定最终的厂商，有必要的话，需要由公司高层领导集体决定. 第

五、企业和厂商双方项目小组的积极协调和有效沟通.厂商方的项目小组对自己的软件非常熟悉，同时又具有成熟而丰富的实施经验，而企业方的项目小组对自己的需求、流程定义等都很明确，寻求到双方的结合点就可以顺利推动项目的实施工作.比如，项目实施期内的每周工作进展例会是必不可少的，重大问题出现时要及时协调，以提出有效的解决方案；项目实施前期的数据导入过程中的相互紧密配合，以减少后续数据信息的校对工作；实施方对企业方的项目小组的不断培训是项目获得成功的关键之一；双方的尊重和彼此的理解也是项目得以向前推进的重要影响因素. 第

六、争取企业全员的参与和支持，并在HR内部进行试运行.利用公司内部刊物、网络、会...

企业机构设置及职责权限怎么写

以下是我写的，采纳请给最佳。5.5职责、权限和沟通 5.5.1职责和权限 5.5.1.1总裁 ①对公司质量管理和产品质量负责；发布公司的质量方针和质量目标； ②授予各部门质量职责与权限，配备必要的资源； ③负责质量管理体系的策划、实施和保持的决策； ④颁布质量手册； ⑤任命管理者代表、聘任内部质量审核员； ⑥主持管理评审； ⑦负责重大质量事故的处置。 5.5.1.2销售部 ①负责顾客要求的确定和合同评审； ②负责产品销售及其合同（订单）评审； ③负责顾客满意度的调查和统计； ④负责生产、设计任务的下达。 5.5.1.3技术部 ①负责轨道交通维修设备系列产品中新产品的设计和开发； ②负责新产品的设计和开发及其计划、审核、验证、确认； ③负责产品技术标准和检验标准编制。

5.5.1.4物资供应部 ①负责生产使用的材料、零部件和设备的供方寻找； ②负责外包外协加工（合作）商的任务下达； ③负责采购的实施和采购合同的签订； ④负责供方的选择和评价。 5.5.1.5生产管理部 ①负责生产设备的管理及其保养维修。 ②负责生产任务的安排，确保按要求交付； ③负责生产工作环境的控制，安全生产、文明生产的归口管理； ④负责生产和服务过程的确认； ⑤负责外包工程、售后服务（合作）商的任务下达。 5.5.1.6质量管理部 ①负责监视和测量设备的管理及其保养维修； ②负责原材料、成品的检验工作和检验状态标识及质量追溯； ③负责文件、质量手册、程序文件、质量记录的控制，包括编写、修改、保管、发放、回收、修改、作废等； ④负责质量管理体系运行的检查；负责协助管理者代表组织公司内部质量管理体系审核工作；负责协助总裁组织公司管理评审工作； ⑤负责负责不合格品的识别、评审和处置及不合格跟踪验证；负责纠正和预防措施实施； ⑥负责数据分析的管理和安排； ⑦负责物资库房的管理。

5.5.1.7综合办公室负责人力资源的管理，包括员工的招聘、培训、绩效等。 5.5.1.8财务部负责公司财务工作。...

如何成为一名SAP系统实施顾问

一个优秀的SAP顾问的成长是需要在项目，在经验中积累，难以速成，需要在挫折和失败中不断完善和提高。资深SAP顾问专家总结出“三商”要素。通过“智商”掌握SAP专业知识及相关行业知识；通过“逆商”对抗挫折和困难；而通过“语商”（有效沟通）获取好感和认同，并顺利实现所期望的目标，这些综合起来是成为一名优秀的SAP顾问的重要因素。

一、“智商因素” 其实“智商因素”中智商也只是其中一方面，更多的还是需要通过勤奋和努力学习掌握一定的技术知识、行业知识、管理和项目知识和一定的英语水平。

1、一定的技术基础。身为软件实施顾问，不能不了解你的产品，当然也可以了解得粗略，不必象技术工程师那样精通，要能够回答客户提出的大部分问题，所以需要你掌握的知识非常综合、全面——强调的是广度而不是深度，当然，如果自己深度够好，那么会更加有利。如果深度不够，经常回答不上客户的问题，不要紧，关键是要留一个缓冲余地，自己要知道，应该从哪里获得帮助和支持。优秀的实施顾问，应该懂得如何调度资源。以下为实施顾问应该掌握的技术：

（1）SAP软件本身，如SAP某个或某些模块。

（2）系统管理知识，包括WINDOWS 2000,WINXP。 (3)数据库知识，细分可为查询分析器的使用，数据表的操作，报表的基本技能等等。

（4）网络知识。

（5）一定的硬件知识。

2、行业知识。行业知识浩如烟海，没有人可以掌握全部。把握好自身定位，要了解全部的产品有什么，但要选定一个方向，在这方面成为专家。既要广博，也要有自己的专精所在。不要贪多，很多东西知道框架即可，用的时候懂得较快地搜索、查找出来即可。时间精力极为有限，有些东西要懂得放弃。

3、管理知识和项目管理知识。应当具备丰富的管理知识。要与客户保持好关系，要有良好的服务意识。客户管理层是项目推进中最好的资源，一定要取得他们充分的信任和合作。如果不了解管理知识，难以让客户信服和接受。软件之所以需要实施顾问，就在于实施顾问能够通过资源调度使它具备生命力，没有产品是尽善尽美的，但是一名尽责的、优秀的实施顾问，却可以弥补产品本身的不足。网络上管理知识应有尽有，只看个人的吸收能力。另外的一个好的学习途径就是客户方管理人员，他们的管理经验更有实效性。所以，在项目的实施过程中，我们事实上就可以学到很多管理知识。这也是这项工作的诱惑和魅力之一。作为实施顾问，项目管理非常重要。要掌握基础的项目管理知识，掌握项目管理常用的软件工具。如果是由技术工程师转型而来，观念上的转变至为重要。实施顾问不是替客户做事，而是指导客户做事。所以尽管自己眼看着一个简单的问题却在客户手中无法解决，禁不住着急，想要代做，也请你管住自己。牢牢记住实施顾问的定位，不要混淆。事实证明，这是很多做惯了技术服务的工程师在转型到实施顾问时的一个瓶颈。身为实施顾问，自身所具有的专业化，恰恰是体现在“项目管理”上面。项目管理的知识，可以充分利用互联网，用、GOOGLE去搜吧。然后，不要浮躁，用心体会。

4、英语水平。 SAP系统，大多都是西方人开发的，相关资料，尤其是最新的资料基本都是英文的，如果英语不灵，那真有跛腿的味道。况且用SAP的公司，大多是跨国企业，顾问本身又是一个很注重交流沟通的工作，所以，良好的英文水平，绝对是非常必要的。

二、“逆商要素” SAP项目的实施是一项相当复杂的工作，在项目实施中会涉及到众多人及众多环节，在不同方面不同阶段都有可能会遇到困难，有的甚至在项目刚开始阶段就有来自客户方的很多棘手的问题让你防不慎防。 * 错误理解SAP实施：认为此项目是个IT项目，就像一个新软件系统的安装，而不是有IT构件的企业项目。这种性质和级别的项目要求是“用户驱动”，而不是“系统驱动”。 * 远见：缺乏清晰的远见，这导致未来目标设计很糟糕，项目范围多变不定。 * 过于定制的趋势：用户希望系统和旧系统看上去和用起来一样。 * 缺乏关注核心功能，主次不分。 * 管理和组织问题： * 缺乏管理支持。如果没有支持和买进，那么实施这种性质的项目—改变文化—风险很大。 * 上层管理对项目的决心不明确 * 管理层没有有效沟通 * 缺乏高级管理层的支持 * 高级管理层不明显 * 项目决策得不到支持 * 缺乏领导 * 缺乏方向和一般目标 * 缺乏改革和重组的决心 * 管理层未让用户参与 * 最终用户群的作用不明确 * 管理层不知道如何保留项目成员 * 项目管理问题 * 资源短缺问题： * 没有足够的咨询顾问（功能咨询和技术咨询） * 关键用户在预定时间缺场 * 缺乏硬件资源 * 预算太紧 * 硬件不合适 * 网络问题 * 人员不够 * 缺乏完成所需任务的技巧 * 没有培训（预算） * 咨询顾题： * 过分依赖咨询顾问 * 缺乏对雇员的知识传授 * 缺乏对自己员工的信任，过分依赖咨询顾问 * 咨询顾问经验不足 * 缺乏团队工作 * 目标不一致 * 错误的项目管理： * 不切实际的规划，通常太冒进 * 没有清晰的任务、目标和措施；项目小组不知道他们在项目进程的何处，下一步是什么，以及是否符合要求 * 范围不确定 * 范围漂移...