关于绩效考核分析

[绩效考核工作调研报告]加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数...+阅读

总评价：流于形式，根本不能反映现场和绩效的真实状态，无法为下一步的工作和决策提供有价值的参考依据。浪费时间、情感和公共资源。

具体问题：

1、等级划分缺乏足够的依据，且划分过多，不易掌握。

如，数量，两个选项就够了，即完成和未完成；超额的部分，按实际数量标注，以计算超额奖金；未完成定额的部分，按比例扣除相应工资或奖金。

如，质量，也只有两个选项就够了，即合格与不合格；合格的可拿全额工资，出现不合格的，按实际数量扣除相应工资或奖金。

如，合作态度，有合作与不合作，就够了；合作的可拿足额工资，不合作的按奖惩条例处理即可；是否合作的依据，应是实际工作状况，而不是是否有不同看法；换句话说，是否合作，不应以是否有意见为依据。

由此可见，考核的内容、依据、评价标准等内容，一是不切实际，二是缺乏依据，三是随意性太强，缺乏可操作性。

换个人来评价时，因定额模糊，结果就会大相径庭。

2、是否完成了额外工作，不应成为绩效考核的主要内容，只能成为加分的项目，或者按奖惩条例另行评价。

因为额外工作可能与本职工作无关，做得再多、再好，也与部门生产任务无关。新员工S和L的额外工作量偏多，是定额标准流于形式的明证。换句话说，相当于没有定额标准，只是主管一个人说了算。而大部分人都顺利地完成了主管交给的额外工作，说明大部分人除了完成本职工作之外，有大量的额外工作时间，或因技术熟练而提前完成了定额任务。由此可见，主管在工作安排上存在明显的漏洞。因为新员工技术并不熟练，所以在同样时间内所完成的任务肯定会少于熟练的老员工。这说明主管的管理能力偏低。

3、随意性太强，不足以成为考核。

如，因同情或为了避免难堪而擅自提高评价等级，完全失去了绩效考核的目的和意义。

4、G做为主管，以弄虚作假的手段骗取员工的支持率，是工作能力低下的表现，丧失了继续从事主管工作的资格，不仅损害了公司、部门的利益，也损害了员工的感情，同时也把自己处于危险的境地。

5、以蒙骗手段骗取上级的认可，可见有“上梁不正下梁歪”的现象。考核完全是一种形式，白白浪费了大量的时间、精力和公共资源。不如不搞了。

求营销管理绩效考核范文一份

营销管理绩效考核办法为充分调动营销部门积极性，提高销售业绩，打好工作基础，建立收入凭业绩，分配凭贡献的激励机制，特制定本办法。

一、财务指标

1、销售指标：2007年度考核销售指标亿元，计划销售指标亿元，其中：营销一部考核指标万元；营销二部考核指标万元；营销三部考核指标万元。超任务基数按5‰计奖（年终结算）计奖数上不封顶。注：2007年度计划销售任务万元，其中：营销一部万元；营销二部万元；营销三部万元（明细见2007年度计划销售方案）；

2、应收款降定额标准，加销售额。注：当月货款回收率（扣除预收货款部分）指标为销售额的92%。

3、销售利润：2007年度销售利润基数万元，其中：营销一部考核指标万元；营销二部考核指标万元；营销三部考核指标万元。利润总额提高任务基数按5.5%计奖，计奖数上不封顶。注：①费用测算（详见附表一）。 ②销售利润指标测算说明（详见附表二）。 ③营销部奖金结算方法（详见附件三）。

4、专卖店开发奖励，见《专卖店开发专项奖励办法》。

5、销售处理品（指非促销期间，批量出售），按实际销售额奖3%。

6、收回公司列为坏帐的欠款，按实际收回金额奖10%。注：一年以上静态的欠款，视为坏帐。

二、责任指标（100分制）

1、渠道商增加数（15分）。2007年度成功新增渠道商任务数个（代理商开设的专卖店折半计算），增加（减少）一个加（扣）0.6分。数据来源：策划部注：年进货额达30万元为成功，60万元为1.5个计算，90万元为2个计算，以此类推；20-30万元折半计算，低于20万元列为不成功，不得分。

2、消费者投诉管理（5分）。投诉登记完整规范（内容：投诉单位、投诉日期、记录人、投诉方式、投诉内容、处理人、处理意见及结果），登记不完整一次扣1分。投诉处理应在3个工作日内完成，并将处理结果登记完整规范，一次无登记扣1分。投诉无登记经查实一次扣5分。扣不保底。本部门提供，绩效考核小组认定。

3、按季度提供管辖客户分析材料与市场分析材料（8分）。季后第一个月10日前完成，每超时间一次一篇扣1分；少一份材料扣1分。优秀一篇得1分，良得0.8分，中得0.5分，差不得分。公司指名客户、客户完成比率超（降）15%进行个别客户分析说明，总体客户分析，每少一项分析说明扣1分。客户分析名单附后。数据来源：绩效考核小组、总裁办

4、客户满意度（10分）。季度进行客户满意度调查，以“对本公司服务的满意程度”四项得分计算该项得分。数据来源：办公室。

5、优良客户满意度。（10分）。季度进行客户满意度调查，以“对本公司服务的满意程度”四项按测评得分计分。名单附后。数据来源：办公室。注：以上两项考核具体见《客户满意度调查实施细则》（应修改）

6、销售计划预测（12分）。年度计划上年度11月底前完成、季度计划上季最后月份10日前完成、月度计划前月15日前完成。年计划迟报一天扣1分；季计划迟报一天扣1分；月计划迟报一天扣1分。计划与实际发货符合率达到70%得满分（计划数以计划部调整计划数双方签字确认为依据），每高（低）5个百分点加（扣）1分。该指标考核扣不保底。数据来源：计划部。

7、货款收回率（20分）。货款收回率月均达到92%得10分。每低（高）一个百分点扣（加）2分；年末达到98%得10分，每低一个百分点扣2分；每高一个百分点加5分。扣不保底。数据来源：财务部。注：①信用欠款额由公司领导审批核定，再设定ERP管理系统。 ②欠款超过公司规定的信用额度，超过部分信用欠款的，应抵扣销售额。 ③货款收回，不包括预收账款部分。

8、退货率（10分）。综合退货率3%（床罩占60%，允许退货率5%，其他产品为零），不包括质量问题，每高（低）一个百分点扣（加3分）。扣不保底。数据来源：财务部。

9、改进措施、结果反馈（10分）。接到绩效考核小组《改进通知书》，在2日内提出书面整改措施，并在规定时间内书面反馈整改结果，每迟一日扣2分。数据来源：绩效考核小组。

三、考核结果运用及其他问题说明

1、责任指标得分结果与财务指标考核结果挂钩。即部门最后奖金数=责任指标得分*财务指标所得奖励。

2、责任指标得分低于60分且财务指标有一项不能完成基数任务，次年该部门经理让贤，岗位再次竟争。

3、财务指标奖金累计每分超过20000元，转入奖金池，按个人绩效考核结果分配后计入本人名下。奖金池资金发放：①在某年个人基本工资收入低于每分1.5万元时，由奖金池资金补充（奖金池没有，奖金按实际核算工资领取）；②连续工作满三年后发给50%，连续工作满五年后发给100%。在三年内辞职或被开除取消奖金池奖金。

4、促销任务、新产品营销任务考核由公司制定专项考核办法。

5、责任指标得分与部门工资总额挂钩，即责任指标得分*部门工资总额*20%

6、销售任务达到计划指标，部门转为一级部，部门正、副经理工资上调一级。

7、渠道商开发单项奖励办法另外制定。

8、本办法由总经办负责解释。

四、支持性文件

1、专卖店开发专项奖励办法；

2、顾客满意度调查测评办法；

3、内部客户满意度调查评议办法

4、年...

中小企业绩效管理的问题及对策研究这个论题的开题报告中国内外

中小企业绩效管理中存在的问题纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题，为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。但是，目前中小企业的绩效管理之路却走的不顺畅，存在着不少的问题[5]。主要是以下几点：

（一）绩效管理与战略实施相脱节现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解[6]。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

（二）只注重绩效考核，轻视绩效管理目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统[7]。

（三）绩效指标设置不科学设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链[9]。一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况；另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。此外，在如何使考核的标准尽可能地量化、具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面企业考虑不周。而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

（四）忽视员工的参与和沟通忽视员工的参与和沟通。在许多中小企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。同样，也有的企业员工对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强，认为考核者是人力资源部，其实他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术或者管理平台[10]。缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。